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產銷供一體化運營規劃

【課程背景】
   隨著國內(nei)消費(fei)者龐大的消費(fei)潛力(li)的釋放(fang),企(qi)業的發(fa)展和(he)轉型升(sheng)級，企(qi)業產銷(xiao)供(gong)一體化(hua)運(yun)營(ying)規(gui)劃管(guan)理(li)(li)的預測計劃、生產運(yun)營(ying)、采購供(gong)應(ying)(ying)(ying)、物流及信息技術(shu)管(guan)理(li)(li)、供(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈技術(shu)也在飛速發(fa)展，S&OP運(yun)營(ying)規(gui)劃與(yu)供(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈集(ji)成(cheng)(cheng)管(guan)理(li)(li)模式已成(cheng)(cheng)為企(qi)業核心競(jing)爭(zheng)力(li)的重要指標。企(qi)業，特別是大型的企(qi)業集(ji)團(tuan)，更需(xu)要了解當代企(qi)業產銷(xiao)供(gong)一體化(hua)運(yun)營(ying)規(gui)劃與(yu)供(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈（市場(chang)用戶(hu)需(xu)求預測、采購供(gong)應(ying)(ying)(ying)，并購，集(ji)成(cheng)(cheng)服務，物流庫存、配送和(he)運(yun)輸(shu)現狀(zhuang)和(he)發(fa)展趨(qu)勢，根據自身(shen)的情況(kuang)，制定出合適(shi)的運(yun)營(ying)戰略(lve)管(guan)理(li)(li)系統，快速響(xiang)應(ying)(ying)(ying)客戶(hu)，滿足用戶(hu)要求來取得(de)競(jing)爭(zheng)優勢。

【培訓對象】
各公(gong)司總(zong)經理(li)與(yu)業務領導(dao)和(he)骨干成員等(deng)。

【課程特點及受益】
1、了解傳統的企業戰略運營管理運作模式存在哪些問題
2、了解當代企業戰略產銷供一體化運營系統的新突破及發展趨勢
3、掌握企業戰略產銷供一體化運營管理面臨的新挑戰
4、理解運營系統制度化、規范化、程序化的要求
5、了解新環境下運營和供應鏈策略
6、了解供應鏈管理的特點及模式，掌握供應鏈體系建立與管理的方法；
7、了解并掌握供應鏈的戰略、戰術、工具及方法，并能熟悉分析與運用
8、了解并掌握供應鏈模式下管理戰略、流程及方法與技巧；
9、了解其他企業戰略產銷供一體化鏈管理成功的案例
10、運營策劃(hua)系統轉變合理性建議

【課程大綱】
第一部分：企業為什么要進行戰略產銷供一體化運營規劃與管控
一、企業為什么要進行運營管理變革
1、當今企業競爭環境呈現的特點
2、傳統的企業運營系統管理運作模式存在的問題
3、企業共同遵循的法則
二、從戰略上認識理解產銷供一體化運營系統
1、戰略產銷供一體化運營系統
2、S&OP如何實施
3、S&OP實施帶來什么作用
4、S&OP與企業供應鏈管理之間的關系
5、S&OP與訂單履行策略
6、S&OP與企業的決策、規劃體系
三、企業戰略產銷供一體化管理的核心要求
1、戰略產銷供一體化類型、特征與形式和發展
2、管理的目標及要求
3. 管理戰略的設計及要求
4、管理的模式與實施原則 
5、主要運作方式——拉動式
6、自制和外包的戰略選擇
7、 管理中的常見問題與風險規避
8、管理的核心競爭要素
9、戰略產銷供一體化管理增強企業競爭力的途徑與建議
四、應用案例分析：
1、世界500強集團公司戰略產銷供一體化運營的基本模式
2、世界500集團公司如何規避戰略產銷供一(yi)體化轉型中的風險(xian)

第二部分：戰略產銷供一體化之銷售需求的預測與生產運營計劃的管理
一、傳統運營計劃的特點和局限性
1、傳統的企業生產運營計劃系統模式
2、傳統的企業生產運營計劃的局限性
二、現代供產銷一體化管理體系的構建
1、SCM的實施條件和背景
2、SCM環境下的生產計劃新特點
3、供應鏈企業計劃工作需要考慮的問題
4、實施同步化供應鏈企業計劃（SCC）
5、如何進行有效的預測保證預測的準確性
6、供產銷一體化的集成運營生產計劃與控制模型
三、供產銷一體化系統下生產運營部門的職能定位與要求
四、要用到的工具
1、企業資源計劃系統及接口工具：MRP/ERP/SAP/EDI和EOS
2、溝通的工具
3、需求的預測/協同規劃和連續補貨（CPFR）
4 快速響應的方法與工具（QR）
5、有效客戶反應（ECR）
五、應用案例研究部分
1、案例分享：公司組織結構的構建分析
2、案例分享：跨部門間協同作戰
3、案例分享：本部門內協同作戰
六、角色扮演
1、現場測試：考考你的分析能力
2、公司計劃運營瓶頸問題解讀與分析 
3、試比較傳統生產計劃與供應鏈計劃的不同點，并作簡要說明
4、如何做好市場(chang)預測工作來適應柔性生產計劃的需要

第三部分：戰略產銷供一體化之采購外包及戰略供應商的管理規劃與運營策略
一、采購外包供應商開發準備工作
1、如何時根據企業的產品特征將供應商的分類
2、企業在供應商矩陣圖中處于什么位置
2、供應商開發管理有什么好的方法和工具
3、掌握供應商開發管理所必備的知識和要求
4、供應商行業結構布局情況是怎么樣的，怎么識別
5、供應商開發管理的具體步驟和流程是什么，關鍵點在哪里
6、案例分析：某公司高效的供應商開發流程圖分享
二、如何進行供應商的開發
1、開發供應商有哪些途徑
2、初級供應提供哪些資料給企業，如何認識和掌握這些資料的真實性
3、如何對供應商進行分析
4、案例分析：某集團公司供應商調查項目分析
三、培養優秀而忠誠的戰略供應商
1、如何看待我們的供應商？
2、如何選擇合適的供應商
3、對待供應商有什么策略
4、在公司利益和供應商的利益面前如何實現雙贏？
5、如何對供應商進行定期評估
6、評估供應商怎么評？評的依據是什么？關鍵點是什么，權重如何界定？
7、如何利用供應商的評估結果對供應商進行管理？
8、“恩威相濟”管理供應商的具體策略是什么？
9、如何對供應商進行激勵？
10、激勵有哪些方法對供應商行之有效？是處罰還是獎勵，如何把握度？
11、案例分析：（1）某公司全面考核戰略供應商的體系分享（2）某供應商業績評估案例（3）某公司供應商評估制度（4）某公司供應商的改善小組是如何實現供應商改善工作的
四、如何同供應商間建立合作伙伴關系
1、傳統外協管理與供應鏈下供應商管理理念
2、供應鏈管理的企業的性質是一種企業聯盟
3、供應商關系分析——供應鏈五角分析模型
4、應對強勢、弱勢和伙伴供應商的策略
5、供應商管理的基本目標
6、整合供應商的十大策略
7、如何整(zheng)合(he)供應(ying)商(shang)，降低供應(ying)鏈成(cheng)本

第四部分：戰略產銷供一體化之有效管理物流及倉庫，加速倉庫周轉降低庫存量
一、如何加快庫存的周轉
1、衡量一個企業運營好不好的四個指標
2、庫存的周轉的兩個指標及其計算
3、加速庫存周轉的意義
二、庫存管理的基本思想
1、庫存管理的核心思想
2、庫存成本的構成
3、提高庫存準確度
三、如何降低原材料庫存
1、供應商管理庫存
2、與供應商的關系發展
3、共享的信息平臺
四、如何進行庫存量的設定和供應商管理庫存
1. 安全庫存量的設定
2. 經濟訂貨批量(EOQ)模型
3. 如何應對預測的不確定性
4. 如何看待JIT、VMI等工具與方法
五、倉庫物流運營中的信息技術
1、BC/條碼技術及應用
2、RFID/無線射頻識別技術及應用
3、EDI/電子數據交換技術及應用
4、GIS、GPS/地理信息系統、衛星定位系統及其應用
六、物流信息化的平臺的建立
1、物流管理信息系統（ＬＭＩＳ）
2、物流管理信息系統分類
3、物流環節管理信息系統
4、供應鏈物流管理信息系統
七、案例分析：
1、500強集團公司的從VMI到JMT到JIT的的實施策略
2、世界500強(qiang)公(gong)司戰略(lve)產銷供一體化(hua)管理(li)帶來的業績(ji)-重點快(kuai)速高效的物流中心降(jiang)低成本(ben)

第五部分：戰略產銷供一體化之企業流程制度建立和核心文化的打造
一、對企業現在的流程及核心文化進行分析
1、現代企業與公司原有文化存在較大的差異 
2、小企業的文化與集團企業的文化截然不同 
二、企業的流程及核心文化建設的重點
1、建設EPU企業計劃單元
2、設置S&OP項目組和專員
3、建設S&OP主流程
三、企業的流程及核心文化建設的實施策略
1、長期計劃的制定和執行
2、需求與供應的平衡
3、訂單履行策略的實施
4、庫存與服務水平的調整
5、領導重視，全員參與
6、S&OP會議機制實施等等
四、需要注意的問題和解決辦法
1、各大產業鏈條實現均衡發展
2、從原料到終端品多個環節融合并均衡發展
3、對全產業鏈的系統管理和關鍵環節的有效控制
4、預防孤島效應
5、需要做好“長征”的準備，打一場艱苦之戰 
6、推進統一的品牌文化建設，成立了品牌管理部門 
五、管控的轉變——設計全產業鏈的管控戰略
1、設立“管而不死，放而不亂”的目標
2、限制下屬企業的投資沖動，由核心公司統一行使對外投資管理
3、核心公司統一布局下，有效分配投資管理權、財務管理權、人事管理權
六、財務的轉變
七、人力資源的轉變
1、組織機構和人員配置的變化
2、崗位要求和職責的變化
3、人員態度(du)轉變及職業化的(de)形成

產銷供一體化運營規劃