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市場競爭戰略培訓

利潤都是企業掙來的嗎？投資看的是管理團隊、產品、還是行業？你知道利潤的三個來
源嗎？
-時勢造英雄，還是英雄造時勢？先做大，還是先做強？
-聯想說自己最擅長管理，為什么卻管“死”了漢普、聯想冠群等一批企業？
-到底什么是企業的核心競爭力？能夠造就百年老店嗎？
-價格戰并不意味著降價一種做法；你知道價格戰的八種打法嗎？
-如何進行行業競爭空間分析？商場與銀行刷卡之爭，為什么必然是銀行讓步？
居安思危，還是居危思進？感知環境的能力如何導致華為的狼性文化與聯想的親情文化
，然后又如何造成兩者業績的巨大差異？
誰是你直接的競爭對手：畫虎不成反類犬，為什么說中餐館根本就不應該學習麥當勞？
木桶理論盛行且貽害匪淺；你意識到木桶理論的根本性錯誤在哪里嗎？歐洲99％的TQ
M（全面質量管理）是失敗的，你為什么還要接受它？
將集團業務劃分成核心、重點和種子業務，這種看似周全的戰略思路正在貽害中國企業
，你能分析出這種思路背后的六種假設嗎？
為什么試圖提高客戶滿意度的鮮有成功？為什么不能將提高客戶滿意度作為工作目標？
-從4P到4C，企業在市場上競爭什么？未來市場競爭的更高層次是什么？
戰略的失誤是企業失敗的主要原因。盡管掌握清晰的戰略決策和執行思路非常難，但確
實所有企業(ye)，尤(you)其是成長中的中國企業(ye)的必修(xiu)課(ke)。

課程要點
1. 戰略的層次：組織、競爭、職能戰略介紹；
2. 市場的機會在哪里：利潤的三個來源分析；企業的三層競爭環境分析；
3. 企業的資源和能力是什么：資源和能力評估五步法；核心競爭力公式；
4. 如何
5. 有那些競爭手段：市場競爭的五個層次；市場競爭七原則；價格戰、差異戰、兼并戰略
、聯盟戰略；
6. 多元化戰略：多元化的三個方向；多元化的四種新贏利方式；
7. 結構跟隨戰略：結構設計三原則；三種有效的集團管理模式；國際化的四種途徑；
8. 文化支撐戰略：文化的六大特征；文化沖突本質是利益沖突；文化差異原因是戰略差異
；
9. 戰略(lve)變革(ge)：戰略(lve)的本質就是變革(ge)；變革(ge)的三種(zhong)類(lei)型、三種(zhong)障礙、兩(liang)種(zhong)速(su)度；

課程對象
董事長、總(zong)經理(li)(li)，大、中型企(qi)業的中高層管理(li)(li)者；

課程內容
數不清的榮譽：從海爾看中國企業發展的成功和失敗經驗
探討1：三個戰略階段：推動海爾三次跳躍的動力來自哪里？
第三只眼：戰略變革的能力來自對外部機會的把握能力嗎？
探討2：海爾的業務能否按照三個戰略層次來區別對待？
探討3：海爾的失敗或受挫的多元化業務的問題出在哪里？
科特勒的弟弟對海爾手機業務的質疑是否空泛化？
探討4：海爾的國際化戰略思路是否恰當？
海爾流程再造的起因和效果
探討5：流程再造是否會帶來某些長期負面效應？
探討6：海爾做到了自己倡導的了嗎？企業的道德底線在哪？
探討7：海爾的人才觀能夠培養出人才嗎？
或者說是否只適合制造業？甚至已經過時？
下面的培訓內容將對以上問題進行深入剖析
并結合大量案例給出有針對性的解決方案
然后按照下面的戰略規劃思路做出最接近正確的戰略選擇
這種思路也正是組織執行力的表現：《執行》戰略規劃九問
執行并不神秘：不具備正確規劃思路導致執行失敗
1. 第一部分：戰略是分層次的
什么是組織戰略 ?
什么是競爭戰略？
什么是職能戰略？
所有層面的員工都必須為分解到各級的企業的戰略目標服務
2. 第二部分：從環境中嗅出機會和風險
（一）利潤從哪里來？首先是行業選擇帶來不同的利潤率
利潤的第二個來源：行業鏈條定位產生利潤差異
利潤的第三個來源：從管理效益中擠出利潤
因此產生利潤公式
結論1：通過對利潤來源的分析，客觀認識自身的優劣勢
結論2：環境（ 方向/ 方位）分析能力決定企業主要利潤
甚至有研究表明，產業內不同定位的利潤率有顯著差異
（二）培養感知宏觀環境變化的能力
豐田在《汽車之友》上登的廣告，盧溝橋獅子向霸道車敬禮
傲慢、漠視中國人的民族感情，這被認為是日本企業的通病
豐田的汽車廣告招致中國消費者的全面聲討
中國網民對豐田廣告進行了修改，以表達自己的態度
消費者的反應揭示了經濟與政治因素結合愈發緊密的趨勢
提醒企業必須具備對環境的敏感度
否則傲慢和無禮只會帶來反感
這種反感的情緒會蔓延并影響到其他經濟活動中
實際上這種情緒已經廣泛存在于人群中
央視在某主持人犯下簡單錯誤后的強硬態度遭到網民譴責
企業應該充分認識到這些話題的敏感性
其他國家同樣存在政治影響經濟的情況：*熱銷的鞭炮
一款在中東地區熱銷的筆座
因此掌握PEST分析方法，是培養企業環境敏感度的基礎
1、政治與法律環境要素分析
很多領域的法律還有待于制定和完善
暫時的法律空白既給隨意執法，也為利用法律創造了空間
社會保障體系建設事關社會穩定和經濟潛力的完全釋放
對特殊群體的照顧體現出政府在關注什么，倡導什么
包括社會養老體系建設，也體現了社會的文明程度
新趨勢：新的處理思路意味著法律正走向成熟、可預見
環保、食品安全法的務實貫徹將同時成就、淘汰大批企業
實踐以人為本的立法和執法理念意味著中國生存環境的改善
2、經濟環境要素分析
新企業數量增加緩慢加劇就業競爭，推動了失業率上升
苦錢、掙錢VS.玩錢：相當一部分老百姓的錢其實得來不易
勞動力低成本優勢喪失后，企業靠什么競爭？
新趨勢：節能、環保成為家電等產業的發展方向和新機遇
3、社會與文化環境要素分析
主流價值觀弱化，崇拜財富、追求物質享樂的人越來越多
某些產品的宣傳推波助瀾，突破甚至利用社會的道德底線
消費者的公德水平也同樣面臨嚴峻考驗
主流價值觀的弱化不僅損害他人利益，也最終損害自身利益
追求積極的主流價值觀始終符合大多數人的愿望和要求
如何在物質社會倡導主流價值觀，是企業主要的社會責任
4、技術環境要素分析
技術創新領域出現三個新特點
創新的速度和深度超乎想象
新技術標準成為國家和企業競爭的核心領域
SMFA：環境分析四步驟
（三）理解行業
為什么要進行行業分析？
工具1：利用波特的五力量模型確定行業吸引力
五個要素有不同的分析內容
吸引力要素1：當出現下面的情況時，購買者的影響力很大
吸引力要素2：當壁壘高時，他人進入市場的威脅較小
吸引力要素3：當發生下面的情況時，替代的威脅很高
吸引力要素4：當發生下面的情況時，供應商的影響力很大
吸引力要素5：當發生下面的情況時，競爭激烈程度高
工具2：畫出生存空間，評估自己和對手的相對競爭優勢
同樣適用對產業上下游的競爭分析：國美賣場清理格力事件
從發展趨勢看，格力的營銷模式正面臨眾多新模式的挑戰
份額相對平均的市場競爭現狀決定了格力說話的份量還不夠
競爭空間分析揭示：為什么說必然是格力讓步，否則受損？
分析零售企業拒絕刷卡風波：為什么銀行業要做出讓步？
通過對商家的競爭空間進行分析，結論很容易得出
工具3：進入/退出壁壘影響行業的利潤水平和利潤穩定性
企業可以主動提高進入壁壘，從而提高自身的利潤率
所以說培養系統的分析思路能夠避免犯一葉障目的錯誤
那么能否將提高內部員工滿意度作為工作目標呢？
（四）明確直接對手
雖然都存在競爭關系，但你知道誰是自己的直接對手嗎？
什么是直接對手？同處一個戰略群組內的才算對手
戰略群組分析五步法：劃分戰略群組
關鍵戰略因素參考體系
啤酒行業戰略群組分析表明，煙啤、青啤不是直接對手
格蘭仕和LG在微波爐市場就是直接競爭對手
明確直接對手的第一價值：了解自己的競爭優勢和生存空間
但是明確直接對手的目的不是去簡單模仿、跟隨對手
明確直接對手的第二價值：知道該向誰學習
中餐完全可以通過中高端定位樹立品牌以同樣獲得穩定客源
3. 第三部分：企業的資源和能力是什么？
秦池的垮掉：資源的局限性制約外部機會的充分發揮
1、基于資源和能力的五步戰略規劃思路越來越受到重視
四個評估標準：企業的哪些資源有競爭優勢？
發揮出有限資源的*價值
資源使用第一步：當世界首富的女婿
資源使用第二步：當世界銀行的副行長
2、核心競爭力：在所有的資源中，什么是自己最獨特的？
歐美管理大師們則提煉出三個評估條件
問題一：它能讓企業進入多個市場嗎？
相對比的是聯想沒有輸出管理優勢的業務卻運作得不錯
問題二：溜不掉－什么東西能成就百年老店？
問題三：買不來－這種論點是否是靜態的？
單個的人才不能成為核心競爭力嗎？
那么到底該如何評定核心競爭力？
第一能力：什么東西能夠直接創造眼前利潤？
這種資源和能力的可摹仿性決定了核心競爭力的有效期長短
第二能力：什么東西能夠創造新的帶來未來利潤的能力？
兩種能力的同時存在是一個企業長期生存的保證
互補的核心競爭力最難模仿，也更有價值
核心競爭力跟木桶理論相沖突
還要記住什么？
4. 第四部分： 如何制定、評估、篩選戰略方案？
1、九種戰略選擇
選擇1：只有在現行戰略運作良好的情況下才可以不作為
可能選擇不作為的行業特征
選擇2：當市場變得不再有吸引力時，就要退出市場
選擇3：什么情況下要進行業務整合？
業務整合的其他情況
選擇4：什么情況下應當繼續拓展市場份額？
選擇5：新產品開發
手機市場的產品線延伸戰
選擇6：新市場開發
選擇7：發展新的核心競爭力
選擇8：在現有的產業內進行相關性多元化
產業鏈多向整合是相關性多元化的主要形式
選擇9：超出本行業的界限進行非相關性多元化
2、三個要素評價戰略方案
要素1：適合性意味著什么？
要素2：可行性意味著什么？
要素3：可接受性意味什么？
兩種相對比的戰略思路：基于機會，還是資源？
基于機會的成功經驗
但追逐機會也可能一無所獲金
基于資源的戰略可能忽略發展大勢，只能小贏
忽視自身的資源和能力也會導致失敗
引申的話題：企業應該先做大，還是先做強？
3、利用波士頓矩陣篩選既有業務
必須意識到波士頓矩陣成立的基礎和假設
市場份額與投資回報率（ROI）確實存在關聯性
但當市場份額達到一定程度后，利潤率會下降
GE/麥肯錫矩陣進行了改進
利用系列而不是單一指標來表示行業吸引力和業務競爭優勢
對競爭環境的預測往往不準確
情景規劃認為無法依靠既往經驗對未來得出*結論
要實現動態的戰略決策機制
5. 第五部分：競爭戰略
（一）市場上競爭什么？
對4P各自不同的理解和應用產生出三個競爭層次
第一層次：產品競爭
第二層次：品牌質量競爭
第三層次：營銷環節競爭
強調營銷環節競爭可能損害消費者利益
營銷手段的過度使用也會導致忽視企業的社會責任
第四層次：4C強調為客戶提供真正的價值
在商場的收銀臺前體驗企業對客戶價值的尊重
第五層次：社會責任競爭
歐洲最受關注的化妝品零售企業BODY SHOP的經營哲學
BODY SHOP因此獲得社會的廣泛認可和更快的發展
貝納通品牌就是對種族歧視、艾滋病、人權話題的持續關注
行業領先企業的市場營銷必須拋棄公關宣傳的簡單做法
承擔社會責任也是消費者對企業的要求
麥當勞與《給我*號》：要做的是積極順應而不是對抗
某知名IT廠商：企業的道德底線應該設置多高？
（二）市場競爭的原則是什么
原則1：一切差異化
女子十二樂坊：差異化改變價值認知
原則2：認知即現實
粽子：改變認知，培養新需求
消費者不僅要求質量，也同時要求形式
消費者依據接收到的市場信息在頭腦中形成自我判斷
原則3：價格競爭不是市場
從戰略降級到策略：頻繁價格戰的危險
原則4 ：銷售價值而不是性能
客戶價值不僅僅指使用價值
原則5：品牌具有魔力
品牌的魔力來自哪里？
情感因素越強，品牌價值越高
品牌影響消費認知
原則6：市場是創造性的活動
創造意味著新市場、新需求
原則7：引導消費者，而不是跟隨他們
（三）價格競爭戰略
打法7：成本領先戰略被認為是取得優秀表現的兩種方法之一
成本領先戰略的優勢
成本領先戰略是同質化市場的主要競爭手段
成本領先戰略也有一定的風險
其他風險
而且價格戰并不等于低價戰
打法1：保持原價，提高價值
打法8：降價，同時增加價值
打法3：保持價值，提高價格
打法4、5：降低價值，提高價格
打法2、6：改變市場定位
提高價格，同時改進質量
提價并引入新品牌去包圍競爭品牌；
04年，TCL推出蒙寶歐手機，面向高端女性市場；蒙寶歐828被譽為全球最貴手機，手
機上鑲嵌的3粒重約3克拉的天然鉆石，價格近30萬；
推出廉價產品線反擊
增加廉價品種，或者另外創立一個廉價品牌；
英特爾、AMD兩家芯片廠商為高、低端筆記本電腦和臺式機提供不同子品牌的芯片；
如果某個正在喪失的細分市場是對價格敏感的，這種做法就有必要；
伊萊克斯改變市場定位的嘗試
（四）差異化戰略
差異化戰略有多種表現形式
差異化戰略的其他實現手法
差異化戰略也存在風險
差異化的其他風險
波特認為價格戰和差異化兩種戰略無法混合使用
DELL的大規模客戶化戰略的成功對此提出了挑戰
（五）兼并戰略
兼并第一優勢：克服市場的進入壁壘，加快進入速度
兼并第二優勢：提高市場力量，打破競爭平衡
兼并的根本目的是獲取價值
為保護價值，兼并前需要做的關鍵工作
為保護價值，兼并中需要做的關鍵工作
為保護價值，兼并后需要做的關鍵工作
惠普康柏兼并經驗－合并前
惠普康柏兼并經驗－合并中
惠普康柏兼并經驗－合并后
兼并還要尋求增值
實現增值的操作方法
兼并的四個步驟：最初的溝通建立在合并的鼓動者之間
第2步：高層間建立關系
第3步：更多的員工之間建立關系，有人選擇離開
第4步：企業整合，并形成新的組織邊界
兼并風險1：戰略目標和利益產生沖突
兼并風險2：過度多元化導致迷失收購的戰略目標
兼并戰略的其他風險
圍繞核心優勢搞兼并：寶鋼的四大并購經驗
（六）聯盟戰略
戰略聯盟有其客觀推動因素
戰略聯盟是企業發展的必然，也是競爭的最高手段
依靠聯盟戰略，小天鵝取得比同行更大的成功
聯盟戰略最受五種行業的青睞
戰略聯盟有多種實現方法
方法1：建立合作關系
方法2：成立合資公司
借勢是合資的主要目的
方法3：成立協會
方法4：建立虛擬集團
方法5：簽定分銷協議
方法6：建立合作網絡
何時該采取聯盟戰略？
應該意識到聯盟中既存在合作也有競爭
戰略和文化的符合性決定聯盟關系的穩定性
一旦戰略發展目標和文化出現差異，聯盟關系可能破裂
聯盟失敗2：只有一方獲利，甚至以損害另一方為代價
聯盟失敗3：合作者分別追求短期和長期利益
聯盟失敗的其他原因
從三個方面努力，建設成功的聯盟關系
6. 第六部分：多元化戰略
多元化戰略被分成相關性/非相關性兩類
1、為什么反對多元化？理由似乎很充分
支持的第一個理由：中國市場提供了*的機會
支持的第二個理由：多元化的風險其實遠小于專注戰略
支持的第三個理由：是企業發展的主要途徑
2、多元化戰略創造出新的獲利方式
（1）通過活動共享獲利
圖示：寶潔公司通過活動共享獲得規模效益
制定激勵措施以配合活動共享機制的運作
（2）通過優勢轉移獲利
圖示：Philip Morris公司將煙草業務的營銷優勢轉移到啤酒業務
（3）通過內部資本市場的有效分配獲利
（4）通過業務重組獲利
3、多元化可以通過自我發展或者兼并的方式實現
內部發展方式的優缺點及適合的情況
兼并方式的優缺點及適合的情況
4、多元化戰略是有風險的
圖示：多元化能夠增加價值，也會破壞價值
決策者還要克服主導邏輯傾向
六問自己：做好多元化的準備了嗎？
7. 第七部分： 結構支持戰略
結構/流程支持戰略嗎？售后服務經驗流失與流程障礙
大區管理結構一度制約聯想在激烈競爭環境中的發展
（一）組織設計的三個原則
僅僅任務分解還不夠：否則會造成部門相互隔絕
因此必須實現任務集成
協調各部門以完成總體目標
為什么競爭對手間的結構也是千差萬別？
其他結構調整的因素
結構體現戰略：甲骨文日本分公司進入中國市場
組織無邊界：結構發展新趨勢
是否存在既有創造性，又有效率的企業？
應機設計：組織設計的新趨勢
應機設計有兩個含義
結構和管理的發展趨勢
（二）三種典型的集團架構
總結成功的集團管理經驗，得出三種有效的集團模式
作為戰略規劃中心的集團結構
戰略規劃型集團的運作特點
作為戰略控制中心的集團結構
戰略控制型集團的運作特點
作為財務控制中心的集團結構
財務控制型集團的運作特點
業務特點和資源情況影響集團模式的選擇
（三）國際化的四個階段
國際化的組織結構和決策特點
多國化的組織結構和決策特點
全球化的組織結構和決策特點
然后會是什么結構？
國際化路徑的影響因素1：文化
國際化路徑的影響因素2：全球效率和區域反應速度
國際化路徑的影響因素3：行業競爭與企業資源
（四）結構和流程革新是推動企業變革的兩要素之一
組織變革有兩個不同目標，無法同時達成
8. 第八部分：文化服務戰略
1、企業文化有六大特點
文化存在于三個層面
假設不可見，是暗示性的
獲得認同的價值觀未必會被付諸行動
物質表現是外在的卻很難解釋
文化埋藏在網絡中
為什么老板與員工對文化建設的需求不同？
主要是領導人的文化嗎？領導人確實是文化的主要催生因素
是否應該允許亞文化存在？不同企業認識和做法不同
其實亞文化是客觀存在：多個亞文化共存于組織內部
強勢文化是值得追求的嗎？
強勢文化可能成為惰性和自滿的來源，甚至是變革的障礙
2、文化必須服務于戰略目標
何種文化支持戰略目標？
TCL的企業家文化
華為的狼性文化
海爾的效率文化
海爾文化的目標性體還現在不同的戰略時期
生存文化助力聯想第一階段的起步：結果最重要
一定規模后倡導規范文化：維護規矩比部分結果更重要
現階段的親情文化服務于什么目標？
宏偉的企業文化對企業發展毫無益處，甚至成為阻礙
企業文化是現實的，避免華而不實的裝飾行為
惠普之道：務實并符合惠普的競爭戰略
惠普之道：可執行的文化典范
9. 第九部分：戰略變革
必須比對手改變更快
戰略變革的類型
圖示戰略變革的類型
組織的互補性決定了戰略變革不是單一的戰略改變
J曲線：只有全面的系統變革才能帶來完整的利益回報
案例：英國石油公司與聯合利華的不同變革途徑
不同路徑出現了不同的結果
變革的障礙也來自這個三方面
戰略變革的工作方向
變革中的急拐彎現象幾乎不可避免
是采取休克療法，還是走一步看一步，變革的速度各不同
領導變革的七步工作法
戰略變革的結論
培訓要點回顧

市場競爭戰略培訓