課程描述INTRODUCTION
如何管理現金流
日程安(an)排SCHEDULE
課(ke)程大(da)綱Syllabus
如何管理現金流
課程背景:
如果把企業比作一個人,那么資產負債表就構成了企業的骨架,利潤表形成了肌肉,而現金流就如同血液之于人體,在循環運轉中維系著企業的生命。一個企業可以沒有利潤,但現金流卻不能斷,越是在危機時刻,越是考驗企業管理者對現金流的駕馭能力。新冠疫情這只黑天鵝并未飛遠,疫情之下一些原本看似運轉良好的企業因實際能力欠佳,終未避免資金鏈斷裂的窘境以倒閉慘淡收場,讓人不禁唏噓,甚至連一向現金流良好的餐飲業知名企業如西貝,都因出現了資金問題而宣稱只能支撐3個月。后疫情時期,企業應該如何管理現金流,成為了企業管理者必修的課程內容。
本節課力求讓聽課者能全(quan)方位了解現(xian)金(jin)流(liu)的(de)(de)管(guan)理方法,從“開(kai)源”和“節流(liu)”兩(liang)方面詳細列出具(ju)體(ti)問題并逐一拆(chai)解給出應(ying)對措施。抓緊資金(jin)進出兩(liang)端(duan),結(jie)合五百強實戰案例闡述“全(quan)程管(guan)理、全(quan)節點把控”的(de)(de)理念,幫聽課者搭建(jian)起整體(ti)的(de)(de)現(xian)金(jin)流(liu)架構,梳理建(jian)立立體(ti)框架思維,從而達到(dao)靈學活用的(de)(de)效(xiao)果。
課程收益:
-掌握現金流管理中全流程控制的關鍵點,抓準關鍵點優化現金流管理控制;
-梳理現金流管理各環節遇到的問題及相應處理方法,搭建“開源”與“節流”現金流治理框架;
-以干貨形式讓聽課者掌握科學的現金管理方法,引用豐富的案例,靈學活用到工作中;
-掌(zhang)握(wo)從傳統的核算(suan)會計(ji)的理念,升級到管理會計(ji)層面的思維邏輯。
課程特色:
-講師講解:通過邏輯縝密、深入淺出的講解及豐富案例的演繹讓學員充分理解知識點,掌握現金流管理技能;
-形式多樣:培訓采取課堂集中培訓的形式進行通過課堂講述、短片播放、圖片展示、實戰案例分析等方式使學員能輕松直觀地掌握知識,易于理解且記憶牢固;
-模擬演練:學員能靈學活用所(suo)學知識(shi),將(jiang)課堂知識(shi)內化形成一套自我的(de)“財務管理思維體(ti)系(xi)”,使其(qi)課后能用于其(qi)崗位貢獻(xian),為企業創造價(jia)值。
課程對象:財務高級經理(li)、財務經理(li)、財務主管
課程大綱
第一講:現金流——企業的血液命脈
一、企業面臨的現金流管理“痛點”
1. “利”還在,但“錢”沒了
2. 客戶欠款不還成“老賴”,企業被拖垮
3. 供應商催款急,客戶欠款久
4. 企業貸款難
5. 企業開支大,降本增效沒成果
二、黑天鵝來時,對現金流的影響比你預想的更嚴重
1. 后疫情時期的現金流困局
2. 本次疫情的特殊性——范圍廣,影響人口多,經濟損失大
3. 本次疫情對企業現金流的影響
1)兩百多萬家小微企業倒閉,現金流引發的生存思考
2)健康的企業現金流儲備究竟是怎樣的?
三、疫情發展情況及各階段現金流特點
1. 抗疫期——急剎車凸顯現金流問題2. 波動期——現金流問題加劇
3. 后疫情時期——經營風險再發酵
第二講:現金流管理抓手——黃金五法則
一、平衡點法則
1. “利潤”與“流動性”的天平
2. 平衡*——利潤—流動性—可持續性
案例:房地產集團愛收購大型商超,如李嘉誠同時擁有房產公司和711零售店;
二、現金在夾縫中求生存,滾動中求發展——掌握現金周期計算
1. 現金周期
模型:經營周期模型
2. CCC模型——Cash Conversion Cycle
模型:CCC模型展示(動態)
3. 應收賬款、現金、存貨、應收四大模塊關系及計算
案例:某上市公司經營周期圖示分析
模擬演練:給出某上市公司營運周轉期數據及圖例子,學員分組測算現金周期
三、“量入為出”
1. 把握進出款節奏
2. 嚴把資金敞口
3. 企業在經營中應避免“賭性”
案例:史玉柱建巨人大廈占用大量資金,造成資金鏈斷裂
四、“廣積糧,緩稱王”——保持健康良好的現金儲備,合理擴張
視頻引入:譚魚頭為融資擴張太快導致資金鏈斷裂
案例:豐田資金充裕,專用于造車,從容應對金融危機
五、短中長三期結合,資金計劃完整
1. 資金計劃需要眼光放“長遠”
1)做好戰略層面的戰規劃——根據企業戰略規劃及所處發展階段規劃資金
2)長期投資項目的選擇——收益性與流動性的平衡,杠桿與財務風險的考量3)長短錯配的后果嚴重——資金成本高,流動性差,債務到期無法償還
案例:某大型地產企業因長短期資金錯配,造成資金鏈斷裂
2. 備戰到中期
1)戰術層面的目標預備:3-6個月的資金計劃
2)資金滾動管理,打好時間差
3. 嚴把眼下短期流動資金
1)執行層面:嚴格遵守,例外匯報
2)風險敞口的管理:不能拆東墻補西墻
第三講:現金流管理基石——建立預測機制
一、特殊時期下的零基預算
1. 零基預算與增量預算的比較
1)零基預算與增量預算的區別——立足現狀,破舊立新
2)零基預算的優勢——符合戰略需要,支出透明,事前預警
2. 零基預算的執行
1)劃分基層預算單位
2)對基層預算單位的業務活動提出計劃,編制單位預算方案
3)成本——效益分析
4)審核及資源分配
5)匯總編制預算及落地執行
二、建立預測機制
1. 整理手頭資源:資金儲備、庫存儲備、信用儲備等
2. 整理供應鏈上下游:抓主要風險并圍繞其確認事態,拼湊對未來的資金預測
3. 建立定期預測的機制:定期、及時更新資金預測
4. 建立匯報機制:資金按天匯報,隨時預警
5. 最終目標:建立對現金狀況的全局掌控
案例: 資金預測表的數據獲取與制作分析
三、從收付實現制理解“開源”與“節流”
視頻:動畫“企業現金流”生動闡述現金流概念
模型展示:現金流的“蓄水池”模型——開源與節流
第四講:現金流高效管理的框架模型——“開源”
一、應收賬款的管理
1. 建立客戶信用體系,制定授信制度
案例:韋爾股份應收款管控總結
2. 組成臨時管理小組,定期召開應收賬款會議
3. 制定應收款的分析框架并進行“三看”——看周轉,看風險,看變現
案例:格力與青島海爾的應收賬款周轉分析
4. 分析欠款原因,6種方案協助收回貨款
方案1:前端銷售追款
方案2:財務協助,分析原因制定方案協助追款
方案3:企業負責人出面,主動上門協商催收
方案4:第三方機構,催收外包
方案5:發送律師函
方案6:啟動法律途徑,起訴追討,訴訟保全,凍結賬戶
實戰演練:模擬應收賬款逾期在不同階段的情景,學員分組討論給出對應解決方案
5. 應收管控三部曲——事前規劃、事中控制、事后管理
二、銀行貸款
1. WHAT——確定實際利率
2. WHEN——匹配貸款下發時間與企業營運節點
3. HOW——維護銀行信貸關系
三、預收款與預付款的管理
1. 預收賬款——把客戶的錢留住,想辦法變成公司的產品或服務
1)增加產品/服務價值,獲取更多儲值
2)引導客戶分批次消費,增加消費頻次
3)儲值卡、代金券的使用
2. 預付賬款——把企業的錢留住,想辦法減少提前支出
1)還未支付的預付款項,協商更改付款協議
2)已支付的預付款項,協商退回或部分退回
四、集團資金管理
討論:集中與分散管理的利弊
1. 集團資金管理的模式
1)集中管理,收支兩條線,全封閉運作
2)賬戶歸集,上劃下撥,統一調配
3)資金結算中心模式
案例:國家電網資金結算中心模式示例
2. 集團總部的三種角色職能——資本投資,戰略運作,運營管理
3. 集中統一管理的兩種實現方式——垂直管控與相互協作
4. 集團資融業務管理——統一融資計劃,集中授信,融資組合
5. 集團投資業務的管理性質——安全性,流動性,收益性
6. 靈活的外匯風險規避方式
模型:集團資金管理提升模型
五、其他“開源”現金流高效管理方法
1. 保理與商業票據貼現——忍痛割肉變現,換得落袋為安
2. 股東貸款或股權融資——較易籌資,資金成本低
3. 押金、保證金的協商處理——轉換形式,抵減租金,轉租免責
4. 政策補貼性資金流入—稅收優惠,金融支持,社會保障,地方政府扶植
5. 法人貸款——風險較大,違約失信后果嚴重
6. 員工借款——面向員工集資,員工承擔較大風險
第五講:現金流高效管理的框架模型——“節流”
一、應付賬款的管理
1. 建立供應商信用體系,指定付款政策
2. 供應商賬期時間協調,考慮背對背條款,加強供貨協同
3. 把握賬齡及供貨商財務狀況,管理戰略供貨商資源
4. 確立合作意向,爭取產業鏈上下游抱團取暖
二、存貨的管理
1. 供應商的授權
2. 存貨的全鏈條分類管理
從下單—在途—入庫—原材料存放—加工—返工—產成品存放—商品發貨全鏈條管理
模型:最優存貨模型——什么時候訂?訂多少量?如何防止斷貨?
3.存貨周轉天數
案例:豐田存貨精細化管理
實戰演練:給出特定的存貨業務鏈場景,學員分組討論分析,綜合運用存貨的分類管理、最優模型、周轉天數等給出降減措施,各組間相互點評分析,講師點評總結
三、人員成本優化
1. 減小人員成本的具體措施
1)裁員
2)減薪
3)取消績效工資、無薪休假
4)人力外包,用工平臺
案例:稻盛和夫執掌日航時裁員案例
2. 績效管理中的“組織管理”和“員工管理”
1)從組織管理層面來優化成本的效益*
2)員工績效管理與成本優化
四、營銷費用的管理
1. 營銷成本目標管理——營銷費用開之前的事前驗證
2. 分析思路:當前情勢——分析順序——資源支持——方案建議
3. 建立營銷費用考核標準體系——廣告費有50%是浪費的,如何知道是哪50%在浪費?
五、建立現金流預警機制
1. 建立*資金水位線
2. 聯合各部門共同維護預警線
實戰案例:建立核心管理層的資金匯報渠道
六、加強內控,杜絕舞弊現象
1. 舞弊三角形——壓力,借口,機會
2. 逆境時往往是舞弊高發期
案例:碧桂園出納侵占4800萬,一半用于打賞主播一案
七、其他“開源”現金流高效管理方法
1. 租金減免談判及暫緩交租——集中優勢力量,提出專業方案,帶著誠意談判
2. 調整企業架構——關閉加速虧損門店關店/分支機構
案例:星巴克關店調整,扭虧為盈
3. 日常營運費用的管理—— 差旅費,招待費等費用的降減措施4. 約束性成本、酌量性成本的降減——培訓費,會議費等費用的降減
5. 建立臨時(shi)的費用審(shen)批制度— 臨時(shi)管理小組嚴格把控費用支出(chu)
如何管理現金流
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