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人力資源三支柱

【課程背景】
   1911年康芒斯在《商業信譽》中提出人力資源的概念
   1954年，*在著作《管理實踐》中明晰了人力資源管理的職責和定義
   時代變遷、人力資源管理一路走來……人力資源管理曾受到諸多質疑。
   我們不得不承認市場、業務、戰略等變化舊有的人力資源管理模式在受到前所未有的挑戰，在傳統“六大模塊”模式下，我們是否能得心應手？
華為、騰訊、阿里、海爾、中興等企業的人力資源變革實踐給我們提供了經驗，互聯網+時代的2018年，互聯網5G時代+人工智能+萬物互聯+一 切  變化告訴我們：時代正在巨變，新的世界正在構建，無論企業內、外部的人力資源管理者是否承認，人力資源管理者們都將面臨巨大的挑戰
    我們(men)何(he)去(qu)何(he)從(cong)，只有重構(gou)自(zi)我，鳳凰(huang)涅槃重生，聚焦企業經營從(cong)業務(wu)出(chu)發，從(cong)產出(chu)入手，深度介入運營就必(bi)須要(yao)深入研究HR+三(san)支柱運營模式。

【課程收益】
－深刻理解人力資源管理的發展與變化，清晰所處時代的HR責任和使命
－通過理解人力資源三支柱運營模式及其三者的關系，學會企業基于三支柱運營模式的推動經營的設計思路和方法
－掌握HRBP的定位、分工與職責
－掌握HRBP的工作方法和發展思路
－掌握HRBP賦能方法，建立賦能方案整體思路
－開(kai)闊(kuo)視野，了解(jie)大廠三(san)支柱操作(zuo)，為企業HR三(san)支柱模(mo)式建立(li)與發展指(zhi)明方向

【課程對象】總裁(cai)、HRVP、CHO、HRD、HRM、HR、各級直線經(jing)理(li) 

【課程大綱】
一、人力資源轉型與價值創造
1、對人力資源職能的質疑
－HR能做什么？
案例：一次HR面試的對話
－HR的市場價值
HR部門的設置歷程
HR從業人員先現狀
－HR部門及工作被抱怨的經歷
2、人力資源，戴維·尤里奇的救贖
－人力資源轉型的四次浪潮追溯
－尤里奇的人力資源角色和分工的“四象限模型”
－《杜拉拉升職記》給我們的啟示
3、實踐中我們面臨的人力資源需求
－人力隱性成本分析
－OD的呼喚
－熵增對HR的挑戰
－自主管理對HR的挑戰
－員工畫像變化帶來的人力資源管理挑戰
－HR，放大了的能力需求
二、初識人力資源三支柱
1、IBM人力資源轉型之路及三支柱模型
2、國內三支柱典型范例
－華為公司為國內率先實行三支柱管理
－騰訊公司清晰的三支柱定位
－阿里政委特色的三支柱模式
3、三支柱分工及定位總結
4、三支柱模型的確定
三、解構人力資源三支柱——三支柱實施推進的核心七大問題
1、問題1：各角色人員如何定位
－研討：當前階段，我們的HRBP定位
2、問題2： 各角色人員從哪里來
3、問題3：對HRBP人員的素質要求
－研討：我們HRBP的素質需求
4、問題4：HRBP人員如何管控
－矩陣組織結構困惑的溝通
5、問題5：各角色人員如何協同
－研討：我們的HRBP如何協同？
6、問題6：什么樣的企業適合推行三支柱
7、問題7：與傳統HR模塊的關系
－六大模塊與三支柱的分工模式
－六大模塊與三支柱的比較
－六大模塊與三支柱三個關鍵差異
－六大模塊與三支柱職能切分
四、對實施HRBP有效落地的思考
1、推行人力資源三支柱，是“真”還是“假”？
2、如何根據需求清晰定位HRBP？
3、如何明確認知HRBP管理關系？
4、HRBP需掌握哪些角色武器？
－研討：HRBP賦能體系
－華為公司HRBP賦能體系
-新上崗HRBP四大痛點
-華為HRBP角色模型
-HRBP賦能總體框架：應知應會、集中研討、實踐中提升
－阿里小政委模(mo)式詳解(jie)

人力資源三支柱