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人力資源管理的源動力

【課程背景】
   早在100多年前，福特汽車的創始人亨利·福特就發出過這樣的靈魂拷問：每次我只想雇傭一雙手，但來的卻是一個人。組織雇傭員工，希望員工用雙手創造績效，但是這雙手上面還頂著一個腦袋，因為有一個腦袋，意味著人有感情、有需求、有動機、有情緒，而腦袋和腦袋湊到一起，有可能表現為人與人之間的合作，但也有可能是沖突和內耗。
   管理的本質是管理人，無論是個體的人還是團隊中、組織中的人，都需要管理者了解人的心理和行為規律，這些規律有些是管理者在工作經驗中的感性認知，而要掌握更多的的管理知識，需要我們回歸管理本源，從心理學、社會學的科學視角去系統的認知人、團隊和組織。
基于大量的管理咨詢和培訓實踐，我們發現很多管理者經常受困于以下的管理問題：
－企業是選人重要還是培養人重要？ 
－在互聯網時代，強調員工的忠誠度還有必要嗎？ 
－管理者面對下屬應該是順應人性還是考驗人性？
－滿意度高的員工績效一定更好嗎？ 
－當員工的報酬超過自己的付出時，員工會感覺自己占了便宜并內疚嗎？ 
－組織應該用人所長還是塑造完人？ 
－員工應該是“愛一行、干一行”還是“干一行、愛一行”？ 
－如果下屬不缺錢，管理者怎么激勵他？ 
－70后管理者和90后員工之間為什么互相看不上、不理解？
－把技術部門水平最高的專家晉升為部門負責人，這種用人方式對嗎？ 
－在績效、能力、價值觀、品德方面，應該如何選拔人和評價人？
－人多就一定力量大嗎？為什么三個和尚沒水喝？
－異質性和同質性的團隊，誰更有戰斗力？ 
－沒有沖突的團隊就是高績效團隊嗎？
－領導力是天生的還是可以培養的？ 
－有效的管理者就是成功的管理者嗎？
－集體決策一定比個體決策更有效嗎？“三個臭皮匠，頂一個諸葛亮”嗎？
－組織應該是因崗設人還是因人設崗？ 應該是“搭班子、定戰略”還是“定戰略、搭班子”？
－為什么大多數的組織變革都難以達成預期目標？
－企業應該倡導“以人為本”嗎？“公司=家”嗎？ 
－企業文化如何改變嘴上說說、紙上寫寫、墻上掛掛的形式主義？
   管理者在組織中需要扮演的角色和承擔的責任，至少包括三個層次：管理自我、管理團隊、管理組織。管理自我需要有自知之明，理解個體的心理和行為規律是什么，包括能力、態度、認知模式、動機需求、個性特征、價值觀等如何影響人的行為和績效；管理團隊則需要管理者懂得團隊的運行規律，包括團隊的成員結構、權力系統、溝通情境、沖突認知、領導風格等如何影響個體的行為和績效；管理組織需要管理者有更高的格局和視野，建立組織結構、組織變革、組織文化等組織議題的宏觀認知框架。
   本課程回(hui)歸管理(li)本源(yuan)，從企業遇到(dao)的(de)典型(xing)管理(li)困惑入手，從激活個(ge)體、激發團(tuan)隊(dui)、重塑組(zu)織三(san)個(ge)層面探討(tao)個(ge)體、群體以及組(zu)織系統對組(zu)織內(nei)部員工的(de)心理(li)和(he)行為的(de)影響，尋找人力資源(yuan)管理(li)的(de)源(yuan)動(dong)力，并應(ying)用這些知識改善組(zu)織績(ji)效。

【課程收益】
－激活個體：從經典冰山模型出發，系統學習個體的差異性（能力、態度、認知模式、動機需求、個性特征、價值觀等）如何影響人的行為，以及如何在實際管理中應用這些差異性。
－激發團隊：正確認知團隊的運行規律，參透團隊結構、溝通、權力、領導等團隊的核心要素，持續打造高績效團隊。
－重塑組織：了解組織系統的內生動力，幫助管理者提升組織結構、組織變革、組織文化的全局認知和實踐操盤能力。
－學習和收獲(huo)8個簡單(dan)易用(yong)的管理模型，即學即用(yong)。

【課程對象】
人力(li)資源管(guan)(guan)理(li)者、企業中高層(ceng)管(guan)(guan)理(li)者、商學院EMBA、MBA學員等。

【課程大綱】
【個體篇】：激活個體
1、重新認識人性
－X理論、Y理論
－正向激勵、負向激勵
－人性正態分布模型：合法利己、損人利己、無私奉獻
案例：海底撈的師徒制培養機制、華為的以奮斗為本的激勵機制
課堂討論：管理者應該順應人性還是考驗人性？
2、個體需求理論和應用
－麥克利蘭的三種需要理論：成就需要、權力需要、親和需要
－專業者、管理者、領導者的三種需要理論應用
課堂討論：技術專家轉型管理者的根本障礙是什么？
模型：管理者的五層次管理境界模型--管理者無事可干、下屬玩命干。
3、個體素質特征和測評
－冰山模型
－勝任力模型
－任職資格體系
模型：優秀領導者的素質特征模型、人才優勢理論、團隊互補理論
課堂討論：企業是選人重要還是培養人重要？
4、個體態度：工作投入的意愿程度
－工作滿意度
員工不滿意的四種表達方式
雙因素理論（保障因素、激勵因素）
－員工忠誠度
組織忠誠、領導忠誠、職業忠誠
課堂討論：互聯網時代，組織對90后員工還有必要強調忠誠度嗎？
－員工敬業度
課堂討論：職場996現象
－職業倦怠
現代職場的員工職業倦怠現狀：情感衰竭、人格解體、成就感缺失
職業倦怠的干預管理
個體態度形成案例：華為管理進步三部曲--僵化、固化、優化
5、個體人格（性格）差異：性格決定職業匹配
－大五人格模型
外傾性、隨和性、責任心、經驗開放性、情緒穩定性
大五人格與員工績效的相關性
－人格特質之一：馬基雅維利主義者
－人格特質之二：自我監考者
－人格特質之三：A型人格和B型人格
－人格與職業選擇：霍蘭德職業興趣模型
課堂討論：（1）、人格與優秀管理者的關系（2）、員工應該干一行、愛一行，還是愛一行、干一行？
6、個體認知模式與決策：知行如何合一
－個體認知偏差：刻板印象、暈輪效應、首因效應、對比效應
－個體認知偏差與管理情境應用：甄選面試、人員評價、干部選拔
－自我認知陷阱：自我服務偏見理論
課堂討論：績效評價中，員工的自我評價有意義嗎？
－個體決策偏差：易獲性偏見、錨定效應、承諾升級、風險偏好
－管理者決策模式1：聽大多數人的意見，和小部分人商量，自己做決定。
－管理者決策模型2：有數據講數據，沒數據講道理，道理講不通就講民主，民主定不下來再由老板決定 。
7、個體工作價值觀：工作行為的總司令
－工作價值觀面面觀
－代際工作價值觀的差異
課堂討論：新生代員工的管理之道
－員工—工作價值觀匹配模型
案例：阿里基于價值觀的員工行為(wei)評價體(ti)系

【團隊篇】：激活團隊
1、打造高績效團隊
－團隊規模與團隊績效
－團隊凝聚力的成因機制
－高績效團隊的7個特征
－高績效團隊建設的5條鐵律
－互聯網時代的團隊進化：敏捷團隊、自組織團隊、虛擬團隊
課堂討論：同質性的團隊和異質性的團隊，哪一種團隊更有戰斗力？
2、逃離團隊黑洞：團隊惰化現象
－人多就力量大嗎？三個和尚為什么沒水喝？
－團隊惰化行為的成因機制
－團隊惰化行為的破解之道
課堂討論：個人績效獎金會與部門（或公司）的績效結果掛鉤，體現“一榮俱榮、一損俱損”，這樣做有沒有道理？
3、團隊溝通和決策
－三個臭皮匠，真能頂一個諸葛亮嗎？集體決策為什么經常失誤？
－團隊決策的兩個陷阱: 群體思維趨同群體立場放大
－團隊決策技術的優化
課堂討論：如何提升“三重一大”的集體決策效率？
－團隊溝通的障礙
－對上溝通、對下溝通、橫向溝通的策略
－非正式溝通
課堂討論：如何看待和管理組織中的小道消息？
4、團隊權利和團隊領導
－團隊權力的五種來源
課堂討論：如何成為一個讓下屬即“敬”又“畏”的領導？
－領導特質理論：優秀領導者素質模型
課堂討論：領導力是天生的？還是可以后天培養？
－情境領導模型：
命令式、監督式、授權式、教練式四種領導風格
如何對下屬有效授權
－愿景型領導
愿景型領導的作用機制
如何設置和傳播愿景
視頻案例：馬云與阿里巴巴的創業起點
－家長式領導
威權領導：立威
仁慈領導：施恩
德行領導：樹德
5、團隊激勵
－雙因素理論
保健因素
激勵因素
雙因素理論的應用：全面薪酬激勵
課堂討論：金錢在激勵中的作用有多大？
－工作特征五要素模型與內在激勵
工作如何成為激勵來源
工作特征五要素模型：技能多樣性、任務完整性、任務重要性、任務自主性、任務反饋
工作特征五要素模型的管理應用：工作輪崗、工作豐富化、彈性工作制、工作反饋
視頻案例：《摩登時代》
－公平理論
公平理論：內部公平、外部公平、自我公平
公平與不公平的行為差異
薪酬激勵的公平性應用
－強化理論
正強化與負強化
正向激勵與負向激勵
強化理論的管理應用
激勵案(an)例：北大光(guang)華管理學(xue)院的激勵案(an)例

【組織篇】：重塑組織
1、組織結構的設計與選擇
－組織結構三要素：高層治理結構、業務價值系統、職能管理系統
－直線職能制
－事業部制
－矩陣制
－互聯網時代的組織模式(平臺型組織、生態型組織)
2、組織變革的路徑與管理
－組織變革的流程和路徑
－組織變革的助力和障礙：如何成功度過變革時期
－組織變革的勒溫模型：解凍-變革-凍結
－華為組織變革三部曲：僵化-優化-固化
案例：寧高寧時代的中糧組織變革案例
3、組織文化的建設與落地
－組織文化面面觀
－組織文化的內涵與作用機制
－組織文化的“知-信-行”模型
－知：把“企業家”的理念變成“大家”的理念
－信：從大家的“理念”到大家的“信念”
－行：從大家的“信念”到大家的“行動”
案例：《華為(wei)基本法》解(jie)讀

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