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目標管控體系培訓

【課程宗旨】
 解(jie)決在管理實務中出(chu)現的目標無法有(you)效分解(jie)落地、計劃(hua)和(he)跟蹤考核體(ti)(ti)系(xi)不完(wan)(wan)善，例(li)會效率低下等(deng)問題，通過目標分解(jie)、計劃(hua)管控、過程檢查和(he)會議(yi)管理，建立(li)完(wan)(wan)善的戰略和(he)執行管控體(ti)(ti)系(xi)。

【學員對象】
高層管理者
中層管理者
后備管理干部

【課程價值】
提升管理意識，向戰略管理者邁進。
建立年度、月度、周度目標分解體系。
解決管理者只抓業務，不做管理的問題。
建立完善的計劃跟蹤體系，并保證結果達成。
將KPI考核與GS考核相結合，完(wan)善績效(xiao)體系。

【課程綱要】
第一部分 真正的執行來自于戰略目標
一、企業：戰略與執行
（一）戰略與執行（案例講解互動）
（二）什么不是戰略性的成功
1.組織能力無關的成功是非戰略性成功
2.案例分析：愛基斯摩人與北極熊
（三）執行的三個階段
1. 執行力1.0階段：個人英雄主義
2. 執行力2.0階段：虛假執行力
3. 執行力3.0階段：從戰略目標開始
二、中國式管理需要突圍
（一）中國式管理的迷局
（二）現代管理的原點
公平、競爭、開放、交換、自由
（三）中國企業存在的四大問題
1. 缺乏有針對性的經營計劃/預算
2. 缺乏明確的崗位責任與職能分工
3. 缺乏對經營過程的制度化管理
4. 缺乏科學有效的績效考核辦法
第二部分 建立法制化目標管理體系
一、什么是機制
1.機制是企業文化與價值觀的保障
2.機制是公司戰略落地的保障
3.研討：我們的機制的問題
二、如何建立機制
1.機制建立的原則
2.機制建立的選題方法
3.如何建立機制
4.誰來建立機制
5.機制的推廣方法
三、目標管理概述
目標管理的由來
什么是“目標管理”？
目標管理是“企業的導航系統”
第三部分 4R戰略運營管控體系
一、基于戰略目標的大4R體系
（一）R1：預算計劃
制定目標，任務層層分解
自上而下確定業績目標
自下而上形成行動策略
（二）R2：關鍵職責
定義界定關鍵職責
建立關鍵業績指標
（三）R3：業績跟蹤
業績跟蹤報表體系
年/月/周質詢會議
質詢后行動改進
（四）R4：業績評估
業績評估、評級
業績與薪酬掛鉤
二、基于工作結果的小4R體系
（一）R1：結果定義
情景互動：遙控穿衣
R1：事前定義做事的結果
結果定義：有時間、有價值、可考核
（二）R2：一對一責任
情景互動：鬧市追殺
R2：事前一對一責任
防止推諉扯皮，鎖定責任
（三）R3：過程檢查
R3：跟蹤檢查階段結果
4RCOO檢查
公開公正公平的第三方檢查
第三方檢查要點（情景模擬）
（四）R4：即時獎懲
R4是什么
事后即時獎罰
保持員工執行的興奮狀態
行動*的動力來自于對結果的反饋
第四部分 目標管理·計劃管控
一、建立目標管理體系——讓目標統領全局（KPI考核）
建立基于戰略的目標分解體系
精準KPA分指標
如何建立企業的關鍵業績指標（KPI）考核體系
如何制定崗位的關鍵業績指標（KPI）
二、建立績效支持系統—讓指標轉化為計劃（GS考核）
什么是GS過程性考核
GS工作的來源
讓目標成為工作計劃
練習：KPI轉化為月度工作計劃
第五部分 月報月計劃工具訓練
一、公司目標計劃分解體系
（一）目標計劃分解的步驟
1.公司年度戰略目標制定
2.公司月度戰略要點發布
3.部門月度戰略要點發布
4.部門經理月計劃提交
5.部門主管月計劃分解
6.部門經理周計劃提交
7.部門主管、員工周計劃分解
（二）不同層級考核維度
1.高層管理者：年度、季度
2.中層管理者：季度、月度
3.基層員工 ：周度和日度
二、公司月度戰略要點填寫規范
（一）公司年度目標的維度
（二）公司月度目標的維度
（三）部門月度要點的描述
三、月報月計劃填寫規范
（一）管理工作如何填寫
做戰略、做機制、做文化、做團隊
（二）業務工作如何分類
（三）客戶價值工作如何填寫
（四）現場訓練點評
第六部分 如何召開質詢會議
一、什么是質詢會
（一）以結果為導向
（二）以改進為核心
（三）以開放為環境
（四）以內部客戶為基礎
二、質詢過程的四個原則
三、質詢會的流程
四、質詢會的話術訓練
五、質詢會的質詢要點
六、現場(chang)模(mo)擬質詢會召開

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