課程描述(shu)INTRODUCTION
日程(cheng)安排SCHEDULE
課程(cheng)大綱Syllabus
華為戰略規劃到執行
【課程價值】:
學習戰略儀表盤,選擇適合自己企業的戰略原型
學習華為如何輸出戰略規劃(SP)
學習華為如何輸出年度商業計劃(BP)
學習華為如何分解戰略到部門組織績效/個人績效
學習華為如何把戰略管理工(gong)作常態化、日歷(li)化
【課程大綱】:
第一模塊、戰略的認知:戰略儀表盤
戰略管理在企業管理中所在的層級
戰略的挑戰:刺猬型思維 vs 狐貍型思維
戰略的維度:空間維度 + 時間維度
測一測:你的戰略是什么?
戰略儀表盤:五種戰略原型
五種戰略原型對應的領導者思維模式:做大、求快、搶先、協調、求存
五種戰略原型:領導者分別問下屬什么問題?
戰略組織能力構建視角:信息管理、創新方式、組織結構、文化、領導力
小結:在(zai)戰略方面(mian),任正非從(cong)毛澤東思(si)想學到什么?
第二模塊、公司戰略規劃SP:BLM模型
戰略規劃(SP)和年度商業計劃(BP)的本質區別
珠峰之旅:戰略規劃四要素
華為:幾乎每一個重大歷史關口,都做出正確的戰略選擇
2003年,華為為什么啟動自上而下的戰略規劃?
業務領導力模型BLM:華為戰略規劃的核心工具
BLM的四項基本原則
差距分析是戰略規劃的起點和終點
戰略制定、戰略執行是戰略互鎖的兩環
領導力、價值觀是戰略規劃的兩道堤壩
差距分析——業績差距 vs 機會差距 (華為實踐:差距分析六維度)
戰略制定——市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計
市場洞察:華為實踐的“五看三定”
戰略意圖:使命愿景、戰略目標、近期目標 (華為實踐:戰略意圖五維度)
創新焦點:業務組合(三度地平線)、創新模式
業務設計:1、客戶選擇 2、價值主張 3、價值獲取 4、活動范圍 5、戰略控制 6、風險管理
戰略執行——關鍵任務/依賴關系、氛圍與文化、正式組織、人才
領導力——領導技能、領導素質、領導風格(華為實踐案例:任正非、余承東)
價值觀——什么錢不能賺?誰是公司的焦點人物?(華為實踐:深夜打車的任正非vs華為禮賓車隊)
業務領(ling)導力模型BLM小結
第三模塊、公司年度商業計劃BP:BEM模型
戰略規劃和年度商業計劃謹防“Nike曲線”
SP向BP輸出的橋梁:戰略解碼
為什么戰略制定之后,還需要戰略解碼?
戰略解碼的重要輸入
戰略解碼的核心輸出
戰略解碼的三種主要方法
華為戰略解碼方法:BEM(業務戰略執行力模型)
BEM戰略解碼的四項基本原則
BEM總體框架和邏輯關系
BEM戰略解碼“六步法”
華為年度商業計劃(BP)
第四模塊、部門組織績效/個人績效:PBC指標
從年度商業計劃BP到組織績效
部門戰略解碼的五個步驟
部門指標責任分解矩陣
組織績效管理五項基本內容:
1、設定組織責任中心
2、組織績效KPI指標設計
3、目標值設定
4、績效結果評估
5、績效結果應用
從組織績效到個人績效:績效述職、個人績效承諾PBC
基于戰略需要的干部選拔和淘汰
第五模塊、華為戰略規劃到執行流程:DSTE
DSTE是流程,而非模型工具
華為DSTE流程:全景邏輯
DSTE三大內容模塊:戰略規劃、年度商業計劃、管理執行與監控
DSTE流程:關鍵決策點、評審點
戰略規劃日歷(SP)拆解
年度商業計劃日歷(BP)拆解
管理執行與監控日歷(M&S)拆解
DSTE流程精髓(兩個(ge)輸出(chu) + 兩個(ge)閉環)
華為戰略規劃到執行課程小結:
目標與能力的(de)平衡,即為戰略
華為戰略規劃到執行
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已開(kai)課時間Have start time
- 鄧嬡斌
戰略規劃內訓
- 《數字化學習轉型實操》 文熠
- 戰略規劃與驅動變革 吳(wu)銘(ming)潔
- 《精睿行長?商業銀行精細化 馬藝
- 數字化轉型與實現路徑 武建偉(wei)
- 企業愿景與經營策略規劃 吳(wu)洪(hong)剛
- 華為數字化轉型之道-對標華
- 數字化轉型——業務流程數字 葛雷
- 推動數字化轉型落地研修班
- 技術變革移動互聯網發展分析 賈(jia)春濤(tao)
- 數字化轉型——信息化戰略規 葛雷
- 《創新引領下的戰略與執行》 喻國慶
- 戰略經營與突破創新 吳洪剛(gang)