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績效過程管理培訓

集團總部如何實現對各子分公司的有效管理控制是一個值得深入思索的難題。集團總部對各子分公司如何實現從集團整體層面建立戰略績效管理和評估系統？如何實現集團總部對各子分公司的績效管理？
1.企業集團管控模式及其實現手段
2.三種常見集團管控模式的定義??
總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“運營控制型”、“戰略控制型”和“財務控制型”三種管控模式。
1.三種管控模式各自特點的對比分析
2.影響集團管控模型選擇的因素分析
3.管控模式的選擇原則
4.影響集團管控模型選擇的因素分析
5.集團公司對股份公司的管理模式案例分析
萬科集團管理模式
寶鋼集團對子公司控制.pptx
華源集團母子公司控制關系.pptx
新加坡淡馬錫股份有限公司對子公司的控制.pptx
1.績效文化的構建
2.現代績效管理的思維架構
3.公司為什么需要績效管理
4.個人為什么需要績效管理
5.中國傳統文化對績效考核的影響
6.中國六大績效管理失敗原因分析
7.績效管理—— 一般流程
8.建立科學的績效管理文化思想觀
9.“為什么優秀公司重視企業文化？”
10.企業文化對企業長期經營業績有重大作用
11.塑造企業高績效企業文化從哪里著手
12.企業發展階段對績效考核的影響
13.企業組織體系對績效考核的影響
14.員工成熟度對績效考核的影響
15.強調個人績效而忽略了組織績效的影響因素
16.為什么建立和推廣績效管理體系？
17.績效指標體系與組織戰略的對接
18.集團公司如何設置考核體系，實現對分子公司經營管理的管控
19.企業集團子公司績效考核所存在的問題
20.子公司與企業集團經營戰略缺乏關聯性(各子分公司未建立起能夠分解集團戰略目標的本企業發展目標，考核體系應根據集團及子分公司的戰略目標進行設計。)
21.考核指標過于單一(有考核體系和考核指標，但缺乏配套的實施流程。)
22.績效考核與子公司經營背景不吻合(不同類型子分公司采用相同的考核體系及內容)
23.按職能線進行考核，條塊分割使得對子分公司的全面考核既困難又易出現偏差。
24.對于子分公司的考核體系，存在激勵約束作用不強。
25.企業集團子公司績效考核體系的優化方案
26.以集團整體戰略目標作為基礎搭建績效管理體系
27.科學、全面的子公司績效考核指標
針對不同類型產業的子公司設置不同績效考核指標，即差異性與側重型。但以子公司績效考核指標全面性而言，考核績效指標應包含核心競爭力指標、財務指標、管理指標、外部利益指標四大環節，并且其中又要包含著諸多劃分細節指標。
1.根據子公司實際需求完善績效考核指標設置
2.集團總部注重對子分公司進行組織績效及企業績效考核。
3.將對組織績效的考核與對個體績效的考核聯系起來。
某大型集團組織結構于與關鍵績效考核指標問題及設計.ppt
子集團與子公司績效考核實施方案.pdf
1.企業績效管理系統
2.從需要理論看績效管理的必要性
3.平衡計分卡---集團戰略控制力的有效工具
4.平衡計分卡的出發點—組織戰略
5.平衡計分卡四個評價維度的因果關系
6.平衡計分卡績效管理指標體系實施框架
7.平衡計分卡的特點
8.實踐平衡計分卡的支持條件
9.集團管理模式下平衡計分卡推進四步曲
10.平衡計分卡四大維度
11.成功實施平衡計分卡的“三大要素”
12.關鍵績效指標(KPI)
13.形成關鍵績效指標(KPI)體系
14.如何確定關鍵績效指標？
15.部門日常管理
16.KPI具有八大特點
17.績效KPI的“聰明” －SMART 原則
18.個人績效考評指標分解
19.去績效VS新績效
20.目前企業戰略執行的八大問題
21.老板的格局與胸懷
22.個人業務承諾PBC
23.通過PBC管理實現績效管理的PDCA循環
24.PBC管理的主要作用：
25.華為績效管理演變與考核方式
26.PBC考核實施的前提
27.如何設定業務目標華為PBC案例點評
28.如何設定員工管理目標
29.PBC績效管理出現的主要問題
30.喜之郎公司員工個人績效承諾考核辦法
31.PBC考核指標設定原則
32.谷歌OKR
33.最全OKR解析：OKR到底是啥？
34.Google OKR 特點
35.如何圍繞目標開展工作呢？
36.OKR模式實施與落地
37.績效實操技能提升
38.績效管理體系三大核心維度分析
39.組織績效的三大核心組件
40.管理層績效的五項能力
41.高績效員工的三大驅動要素
42.績效過程管理——績效不“考“出來的，而是“管”出來的
43.績效反饋及績效評價結果的應用
44.績效面談及績效改進
45.績效面談
46.績效輔導評分
47.績效改進的方法
48.書寫評估及發展總結
49.評估舉例
50.結語

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