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新時代非人力資源

課程背景：
華為任總說：方向大致正確，組織要充滿活力，可以說明人力資源在企業管理中的重要，在企業經營實踐中，一直有一種聲音，認為人力資源的管理工作，應該由企業的HR部門負責，尤其是很多的業務部門，這種錯誤的認識，嚴重影響著企業管理水平的提升；這方面的認識誤區，勢必需要扭轉過來。
中高層領導是企業承上啟下的關鍵層，關系著企業戰略目標能否落地執行，關系著能否充分調動員工的工作積極性等重要問題，因此加強各部門領導的人力資源管理水平尤為必要。這些部門領導，除了具有分配工作的權利，更肩負著人才的甄選與培養的重任，他們才是真正的人力資源管理者。
本課(ke)程結合講師二十年人(ren)力資(zi)源管理咨詢(xun)和(he)培訓實踐經驗(yan)，站在中高層管理者(zhe)的(de)角度，圍繞著人(ren)才(cai)的(de)選、育、用、留(liu)，展開(kai)講述作為管理者(zhe)應該掌握的(de)人(ren)才(cai)基本理論(lun)以(yi)及如何(he)運用科學的(de)理論(lun)和(he)恰當的(de)方(fang)法對員工(gong)進行有效培養與激勵，從而能夠(gou)用好并留(liu)住(zhu)他(ta)們。

課程收益：
● 使各級領導認識到身上肩負的人力資源管理職責
● 系統的了解人力資源管理的知識體系與理論框架
● 學會人才的選、育、用、留的整體思路及相關技能
● 掌握如何(he)與人力資源(yuan)部門(men)一道開展人力資源(yuan)管理(li)工作

課程對象(xiang)：中高層、人力資(zi)源部

課程大綱
第一講、基石篇-人力理念與人才價值
案例：華為成功的秘訣
一、VUCA時代，業務管理面臨的人力資源挑戰
導入：微利時代來臨，高質量發展是國家十四五規劃核心
1、人力崛起是組織規范化需求
——懂業務、推文化、促人才
2、管理面臨的痛點
痛點1：中后臺成機關，研發生產響應慢
痛點2：產品缺乏競爭力，生產成本高居不下
痛點3：天天價格戰，毛利持續降低
痛點4：獎金與目標強相關，不愿意挑戰高目標
痛點5：獎金方案是扣錢機制
痛點6：獎金包和人頭相關，人越多，包越大
痛點7：承包到戶，重收獲，輕投入
痛點8：人員板結，人才不愿走，不愿去
阿里案例：業務管理、組織管理雙輪驅動
二、部門經理的角色定位（頂天立地）
1、角色認知：教練、領導、家長
2、角色行為：領導、管理、執行
3、工作心態：如何對上、如何對下、如何對平級
4、部門負責人是部門人力資源第一責任人
三、人力資源的業務價值及趨勢
1、人力資源如何規范化---五線譜
2、因地制宜-組織四個階段六道坎
3、對人力資源管理三層面的模塊理解
——走起來、跑起來、飛起來
4、人力資源三支柱
——HRBP、COE、SDC
5、人力資本回報率ROI
1）輸入：人崗匹配率
2）過程：人才轉化速度
3）結果：人效提升
案例：華為人力資源三把藥匙一個扣
四、一把手三大使命
——定方向、建團隊、重執行
案例：阿里的雙輪驅動
五、一個完整的人力資源管理
——懂業務、推文化、促人才（理念、定位、策略、計劃、模式）
案例：海爾倒三角創客模式-人單合一
六、人才(cai)資(zi)源核(he)心職責之打造(zao)人才(cai)供(gong)應鏈6BS

第二講：甄選篇-精準識人與實戰招聘
互動：內部選拔和外部招聘的優劣勢比較
一、四種常見的面試誤區
1、相似效應
2、光環效應
3、近因效應
4、順序效應
二、構建崗位的選人標準
案例討論：任正非、韋爾奇談識人
導入：識人之難
工具：冰山模型
工具：勝任力模型
1、人才選拔維度：動機、價值觀、性格、知識與能力
2、人才甄選突破口：STAR工具-結果、行動、任務、背景
交流：選人的五個場景
咨詢案例：某企業素質模型
三、人才畫像設計步驟（精準招聘的依據）
召集成組——畫像初稿——窮舉——投票——驗證——確認——儀式——迭代
案例：阿里北斗七星招聘提問話術
四、人才甄選與有效面試
思考：當下面試中存在的問題
面試要點：準備面試問題，梳理實施流程，懂得提問
方法：行為面試法
分享：其他面試方法的應用
案例：簡歷識人---OD總監崗位招聘
五、四種常見的面試方法
——情景、行為、壓力、結構化
案例：曾國藩痕跡識人
案例：如何加速外部人(ren)才(cai)的(de)快速融(rong)合

第三講：育人篇-人才培養 與 梯隊建設 
案例：華為培養三板斧
一、新進引進人才分類
1、員工（氛圍融合）
法則：思想導師制
2、高級管理人才（適應期）
案例：華為“降落傘”計劃
1）指派高管專門負責新人融入計劃
2）防范各種排異
二、高級人才引入系統性解決方案
1、先做專家
2、調離不和的主管
3、獨立成長
三、人才培養優秀經驗借鑒
分析：不同階段的人才培養策略
1、華為一縱：人才培養加速器
2、華為一橫：少將班長計劃
3、騰訊活水計劃
人才交流工具：GROW模型
情景模擬：人體雕塑
工具：企業培訓體系設計模型（組織管理-課程計劃及綱要-師資體系-教學模式-評估體系）
四、后備人才梯隊建設
1、人才盤點九宮格
案例：阿里及京東人才盤點
案例：惡狗和老白兔哪個對組織破壞更大
案例：華為盤點四張表
2、潛力測評模型
3、繼任計劃形成
4、IDP計劃推導（結合優劣勢和人才畫像）
案例：某企業人才發展計劃
案例：人才發展生命周(zhou)期曲(qu)線(xian)-一致性

第四講：用人篇-績效管理 與 激勵機制
一、崗位管理體系-厘清責權利
——職系、序列、崗位
二、績效管理體系構成
——一個目標、一個理念、二個方式、二個原則、三大鐵律、四大流程
三、要什么考核什么，不同發展階段企業六道坎
——業績、管理、品牌、戰略、文化、第二曲線
四、績效管理三層面
——結果管理、過程管理、改善管理
五、績效的底層邏輯
法則：績效精神
方法：PDCA（計劃、執行、檢查、控制）
六、績效目標及計劃制定
導入：目標重要性
1、指標制定及分解
2、戰略績效（年度必贏之戰主題）
案例：三大戰役、GE活力曲線
3、年度重點工作行動計劃
咨詢案例分享：某企業中高層績效管理模式、體系、標準、算法及應用
小組研討：某企業年度必贏之戰MVB及行動計劃
七、績效領導力構建
有效傾聽——有力提問——正確反饋——及時輔導
演練：教練和非教練式績效面談
八、薪酬激勵體系全貌
1、內在-參與管理、決策、升職等
2、外在-直接和間接
工具：增量薪酬模式（驅動式薪酬模式、裂變式薪酬模式）
案例：華為薪酬激勵思想及基本原則
3、短中長期激勵模式相互結合（股權、期權、虛擬股權）
第五講：留人篇-留人策略 與 退出方式
案例：離職代價大于崗位空缺
一、留人策略
——待遇留人、機會留人、感情留人、文化留人
二、留住人才-如何給員工漲工資
1、給什么人多漲工資
案例：某企業調薪矩陣-向績優、核心人才傾斜
2、調薪周期的巧妙設計
三、員工離職管理
1、離職信號
2、離職原因（外部、內部、個人因素）
四、人才退出的四種方式
1、輔業分流
2、角色轉換
3、提前退休
4、內部創業
研討：除了工資，如何增加企業員工的離職成本
測評：本企業組織效能

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