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網點營銷規劃培訓

課程對象
分/支行行長；
業務部門、條線中層管理者；
網點負責人；

課程綱要
第一模塊：網點營銷規劃與關鍵客戶管理
本模塊的重點是以核心競爭力塑造為基礎，教會支行行長如何分析存量客戶、如何應用商圈特點、如何監控他行對手，如何制定支行營銷策略以及如何推動支行業績可持續增長等；
一、挑戰機遇與網點核心競爭力打造
-新常態下銀行業的競爭格局；
-商業銀行支行所面臨的挑戰與機遇；
-深刻理解什么是‘支行核心競爭力’；
-打造支行核心競爭力的步驟和要領；
-互聯網金融等多重競爭壓力下對支行行長的要求；
-支行行長自身成長與可持續發展；
商業銀(yin)行間的(de)(de)(de)競(jing)爭日(ri)趨激烈(lie)，作為(wei)(wei)一線營銷單(dan)元，支(zhi)行就成為(wei)(wei)了(le)各銀(yin)行競(jing)爭的(de)(de)(de)焦點(dian)，而作為(wei)(wei)支(zhi)行的(de)(de)(de)正副職，就像戰爭中的(de)(de)(de)尖刀連(lian)(lian)連(lian)(lian)長一樣，既要(yao)身先士卒(zu)的(de)(de)(de)沖鋒陷(xian)陣，還要(yao)積極帶動下(xia)(xia)屬協(xie)同并進。本段內容從市(shi)場的(de)(de)(de)大環境(jing)入手，重點(dian)闡述(shu)核心競(jing)爭力在支(zhi)行層面的(de)(de)(de)具體(ti)應用，以及新常態下(xia)(xia)支(zhi)行行長的(de)(de)(de)自(zi)我要(yao)求等。

二、存量客戶分析與目標市場定位
-支行存量客戶的常見形態；
-不同形態存量客戶的潛在機遇；
-五種最常見的客戶價值類型；
-不同類型價值客戶的應對策略；
-針對不同類型客戶群的組合營銷手段；
-支行存量客戶的升級與維護；
存(cun)(cun)量客戶是(shi)支行(xing)(xing)的財富，也是(shi)支行(xing)(xing)業績持續(xu)增長的基礎。本(ben)段(duan)課(ke)程將系(xi)統介紹分(fen)(fen)析存(cun)(cun)量客戶的方(fang)法，并通過(guo)切實的案例，教(jiao)會支行(xing)(xing)行(xing)(xing)長如(ru)何(he)分(fen)(fen)析不同(tong)類型的存(cun)(cun)量客戶、如(ru)何(he)發現(xian)其(qi)中的銷(xiao)售機(ji)會、如(ru)何(he)協調(diao)支行(xing)(xing)資(zi)源(yuan)應對不同(tong)價值(zhi)類型客戶的金融(rong)需(xu)求；

三、商圈分析與機會抓取
-如何分析支行周邊的商圈結構；
-不同商圈特點背后的銷售機會；
-社區營銷的要點；
-商住市場的把握；
-集團用戶的開拓；
-針對周邊商圈的組合開發策略；
支行(xing)商(shang)圈就是(shi)支行(xing)所在的生態環(huan)(huan)境。不(bu)(bu)同(tong)類型的生態環(huan)(huan)境，就決定了不(bu)(bu)同(tong)的商(shang)業機會。作為支行(xing)行(xing)長，掌握了正確的分析方法，就能夠(gou)抓住周邊的商(shang)業機會，更快更好(hao)的推進銀行(xing)的核心(xin)業務，使(shi)支行(xing)業績快速且可(ke)持續的上(shang)臺階。

四、對手分析與競爭策略
-不同類型銀行的常規競爭力模型；
-競爭對手分析的要點和制勝策略；
-如何從他行優點中找弱點；
-銀行競爭中最常用的六種策略；
-產品組合與競爭手段；
-市場規劃：存量客戶結構、周邊商圈特點與競爭策略的組合應用；
隨著(zhu)金融市(shi)場(chang)競爭的不斷深化，空(kong)白市(shi)場(chang)已經幾乎沒有(you)。任(ren)何一個有(you)價(jia)值(zhi)的客戶(hu)都有(you)了其(qi)歸屬行(xing)(xing)，因此作(zuo)為支行(xing)(xing)行(xing)(xing)長，就必(bi)須(xu)從對(dui)手處挖(wa)搶，而(er)要(yao)想實現高效挖(wa)搶，就必(bi)須(xu)了解對(dui)手、分析(xi)對(dui)手、預測對(dui)手，并應(ying)用組(zu)合營(ying)銷(xiao)的手段，才(cai)能一招制敵、把握勝算；

第二模塊：網點營銷組織與人員調配
有了針對存量及周邊客戶的開拓策略，就需要行長帶領團隊去執行，而要想提升團隊的執行力，就必須把團隊高效的組織起來，使之有目標、有方向、有動力、有配合，而這些動作中的關鍵點，正是此模塊的具體內容。
一、營銷、服務與風險控制
-案例分析：為什么好不容易拉來的客戶又被反搶？
-支行營銷組織過程中的常見問題；
-營銷、服務與風控，三類業務主線的協調統一；
-支行業務流程優化中的關鍵點；
-營銷流程在支行各崗位間的轉換；
-高效支行的組織風格與特征；
銀行(xing)(xing)的(de)業務(wu)特(te)性(xing)，決定了其(qi)既要營(ying)銷，還要服務(wu)，還必(bi)(bi)須(xu)做好風險的(de)防范與控制。而這三條主線必(bi)(bi)須(xu)有機(ji)的(de)統一在(zai)一起，才能(neng)實現可持(chi)續發展的(de)目標(biao)。本段內容揭示了暗藏(zang)在(zai)支行(xing)(xing)日常業務(wu)下的(de)核心流程(cheng)，使支行(xing)(xing)行(xing)(xing)長能(neng)夠直白的(de)看到自己支行(xing)(xing)在(zai)這三大職(zhi)能(neng)方面的(de)優劣，并制定優化(hua)策略(lve)。

二、營銷模式與管控風格
-案例分析：針對對公客戶經理隊伍，應該管得嚴一點還是松一點？
-不同類型的營銷模式解析；
-案例分析：個金與公司業務團隊的管控要點；
-大堂經理和柜員的營銷職能控制；
-全員營銷下的支行組織與協作；
-高績效支行的內部文化打造策略；
針對客戶經理(li)的(de)日(ri)常(chang)行(xing)為，包括考(kao)勤、拜訪、電話、表單填寫等日(ri)常(chang)工作(zuo)細節，該嚴一些(xie)還是松一些(xie)，往往經常(chang)困擾(rao)著支行(xing)行(xing)長。但其實這些(xie)困擾(rao)的(de)背后，是銷售模(mo)式與管控(kong)風格的(de)匹(pi)配(pei)，只(zhi)要(yao)行(xing)長們掌(zhang)握了這其中(zhong)的(de)關鍵原(yuan)則(ze)，就(jiu)能夠做到游(you)刃有余、得(de)心應手；

三、網點內部人員調配與安置
-案例分析：為什么小劉柜員做得很好，但做客戶經理就不行哪？
-優秀金融從業人員的素質構成；
-柜員、大堂經理、理財經理及客戶經理的不同特質要求；
-營銷職能崗位的習慣與態度；
-如何從日常工作中發現行員的不同特質；
-支行內部崗位調配時的注意事項；
人(ren)(ren)盡(jin)其責、物盡(jin)其用(yong)，這是人(ren)(ren)人(ren)(ren)都明白(bai)的(de)(de)道理，但在實際管理工作中，似乎并(bing)不(bu)是那么(me)簡單。不(bu)同(tong)特質的(de)(de)行員，行長(chang)應該有(you)(you)能力發(fa)現(xian)其特長(chang)，并(bing)**支行內(nei)部的(de)(de)調(diao)配機(ji)制，放到(dao)不(bu)同(tong)的(de)(de)崗位，承擔不(bu)同(tong)的(de)(de)營銷職能，才能做到(dao)有(you)(you)序(xu)而高(gao)效的(de)(de)發(fa)揮個人(ren)(ren)能力，實現(xian)高(gao)效的(de)(de)業(ye)務拓(tuo)展。

四、支行激勵機制設計與二次分配要點
-案例分析：年終績效該怎么發？
-支行內部激勵機制的設計原則；
-不同類型營銷崗位的獎勵模版；
-如何處理因激勵機制引起的內部矛盾；
-前激勵與后激勵的組合應用；
-支行的二次分配模型；
激勵(li)機制(zhi)，從(cong)來(lai)(lai)都(dou)是一把雙刃劍。沒(mei)有肯定不行，但(dan)用不好就會帶來(lai)(lai)管理(li)者無盡(jin)的麻(ma)煩。本段課程將從(cong)分配機制(zhi)入手，細(xi)化(hua)說明支行二(er)次分配的關鍵要點(dian)、核心原則(ze)、注意問題，并提(ti)供(gong)高效(xiao)而(er)實用的分配模版(ban)，以供(gong)支行行長(chang)們(men)參考和借鑒。

第三模塊：網點營銷團隊的系統培養與內控管理
搭班子之后，就需要帶隊伍！作為支行行長，帶動團隊、激勵團隊、培養團隊、管控團隊的職能責無旁貸！本段內容將從系統團隊培養入手，詳細闡述如何根據行員的崗位要求和成長階段，有針對性的實施培訓和激勵。另外，針對營銷過程的有效監控，針對各崗位行員的日常管理，也是本模塊的重要內容；
一、鷹計劃與營銷崗行員的培養體系
-什么是‘鷹計劃’，為什么會成為金融行業培訓的寶典？
-鷹計劃各階段的培訓要點；
-知識、技能和觀念態度的教育原則；
-案例分析：表面是業績不佳，背后是素質缺失；
-營銷崗行員的常見心理障礙；
-如何應用鷹計劃，針對敷衍、恐懼、懶散、不主動等負面情緒的行員進行調整與輔導；
營銷是一項充滿挑戰與辛苦的(de)工作，絕不同于簡單的(de)柜面服(fu)務(wu)和業務(wu)操作，他需要積極(ji)的(de)心(xin)態、充沛(pei)的(de)精力、完(wan)善的(de)知識(shi)和高超的(de)技能。鷹計劃(hua)作為培訓金融行(xing)業營銷人員(yuan)的(de)寶典，囊括了作為一個優(you)秀銀(yin)行(xing)客戶經理(li)的(de)核心(xin)培養模型，是本階段(duan)課(ke)程講述的(de)要點；

二、柜員及大堂經理營銷能力的培養
-案例分析：同樣都是柜員，小張和小李為什么業績差距巨大；
-分析柜面營銷的機會，把握營銷要點；
-柜員營銷能力培養六步曲；
-大堂經理的營銷職能與營銷機會；
-廳堂營銷面面觀；
-優秀大堂經理的營銷素質分析與培養；
營銷(xiao)(xiao)無(wu)(wu)處(chu)不在(zai)！無(wu)(wu)論是(shi)柜員(yuan)還是(shi)大堂(tang)經理，都需要參(can)與到全員(yuan)營銷(xiao)(xiao)中來。本段內容在(zai)分析柜員(yuan)和大堂(tang)經理的(de)營銷(xiao)(xiao)機會之(zhi)后，將系統闡述如(ru)何培養他們的(de)營銷(xiao)(xiao)習慣、如(ru)何塑造他們的(de)營銷(xiao)(xiao)能力、如(ru)何激發他們的(de)營銷(xiao)(xiao)意識，進而提升(sheng)業績完善(shan)自我！

三、零售客戶經理與對公客戶經理隊伍的培養
-案例分析：針對財政客戶的交叉營銷；
-優秀理財經理的素質要求；
-理財經理不同階段的培養要點；
-案例分析：從招標中心的存款爭奪戰，看不同客戶經理的素質差別；
-對公客戶經理的培養路徑；
-立體打造支行營銷團隊，促進業績倍增；
零(ling)售(shou)客戶經(jing)理(li)與對公客戶經(jing)理(li)，是支行(xing)營銷的(de)主力軍。但現實情況是，諸(zhu)多支行(xing)一(yi)把手(shou)(shou)成了支行(xing)的(de)**大(da)(da)營銷員，雖然沖在前(qian)面理(li)所應當，但因為后備客戶經(jing)理(li)隊伍培訓的(de)缺失，往(wang)往(wang)導致業(ye)績(ji)可持續增長的(de)乏力，結果(guo)行(xing)長一(yi)人承擔(dan)了支行(xing)大(da)(da)部分存款任(ren)務，其他客戶經(jing)理(li)都成了為其打下手(shou)(shou)的(de)陪襯(chen)。

四、針對客戶經理隊伍的日常管控
-案例分析：為什么客戶經理平時總說形勢大好，可到了月末情況總是很糟？
-管控客戶經理的要點、難點與機會點；
-‘四把鋼鉤’在管控客戶經理隊伍中的具體應用；
-表單、例會、輔導與走訪的組合應用；
-日常管控與風險防范的有機結合；
-整合支行資源，打造支行核心競爭力！
‘四把鋼(gang)鉤(gou)’作(zuo)為(wei)管控營銷人員的(de)不二法(fa)寶，在(zai)銀行(xing)業(ye)現(xian)已充(chong)分應用。本段重點將(jiang)闡述‘四把鋼(gang)鉤(gou)’如(ru)何(he)進(jin)行(xing)高效組合？如(ru)何(he)針對不同(tong)類型的(de)客戶經(jing)理(li)進(jin)行(xing)有針對性的(de)實施(shi)？另外，作(zuo)為(wei)整套課(ke)程的(de)總結，本段還將(jiang)就打造支行(xing)核心競爭力，再進(jin)行(xing)拔高性的(de)總結和(he)提煉。

網點營銷規劃培訓