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房地產財務管理

【課程背景】
隨著國內經濟的持續增長，及國家相關政策出臺，近幾年房地產企業競爭不斷加強，國內的房地產行業市場化、客戶化導向不斷增強，無論是企業內部資源或外部因素，均促使房地產企業特別是大中型房地產開發商面臨新的環境。行業發展的黃金年代已經逐漸過去。自2020年初以來，行業先后經歷新冠疫情爆發、資管新規發布（三道紅線）、“兩集中”政策（集中發布用地公告，集中組織出讓活動）；全國房地產調控力度加大，在限購、限售、以及融資收緊的制約下，資金鏈緊張成為了大多數房地產企業的共同難題。
房地產開發行業周期較長，主要包括立項環節、規劃設計環節、融資環節、土地取得環節、拆遷安環節、工程建設環節、預售環節、銷售環節、出租環節，項目清算環節等，近幾年來因為缺乏對現金流的合理管控而使企業自身陷入困境的事例普遍存在，斷貸危機、崩盤退市、高額債務纏身、暴雷危機，呈現資金黑洞等，2020年至今房地產相關企業破產數量高達670多家。房地產企業現金流的風險險象環生，因此現金流管控及資金周轉策略至關重要。
隨著成本管理理論的不斷發展，作業成本管理、戰略成本管理、全面質量成本管理等理論及方法在企業經營管理等實踐中得到廣泛應用，企業經營者們越來越強調時間、質量和效率，成本管理必須支持這些目標，為企業創造更多的價值。各家房地產企業也認識到成本管理不是簡單的成本控制和成本降低，而是需要統籌規劃，促進成本損耗的價值產出*化，積極探索基于價值提升的成本管理方法和手段。因此，需要運用戰略理念整合成本管理方法,探索房地產企業成本管理中存在的問題和對解決問題的措施建議進行分析。
本課程致力(li)于解析在(zai)新的政策及環境下房開(kai)企業構建財(cai)務(wu)戰略，梳理財(cai)務(wu)管理體系(xi)，加(jia)強業財(cai)融(rong)合，防范(fan)財(cai)務(wu)風險，財(cai)務(wu)創造價(jia)值。

【課程收益】
熟悉房地產企業各個階段的成本管控內容
站在企業戰略的角度進行企業整體的成本管控
使財務預算支撐企業經營，保證戰略落地實施；
有效管理財務組織，組織搭建財務共享中心，降低運行成本；
加強業財融合，解決業務部門痛點、以數據支持經營決策；
清晰的辨明企業自身優勢，實施可操作行強，成功率高的并購方案；
積極開拓融資產品或非銀行融資渠道；
審慎執行投資戰略，支持企業可持續穩定發展。
本課程(cheng)將房地產開發流(liu)程(cheng)分為前期開發階段(duan)、建(jian)設及銷(xiao)售階段(duan)、交付及清算階段(duan)三(san)大模塊(kuai)(kuai)，對(dui)涉及的一(yi)些稅務問(wen)題及改(gai)善和籌劃機會(hui)進行總結，抓住業務模式的稅收籌劃機會(hui)，更好地為房地產業務板塊(kuai)(kuai)發展制定戰略性規劃。

【課程大綱】
一、房地產企業現行財務管理解決方法的不足
1、財務管理“被動反映型”的現象較突出，
2、“大出納”的特點明顯，預測、控制、分析等職能空白
3、財務戰略實施方面五力，無工程預算和財務預算的基本機制
4、財務管理系統的統一和集中程度不足
5、缺乏統一明確的財務業務授權機制
6、資金管理多(duo)頭、分散，增大(da)了房企的(de)管理難度和風險

二、基于價值創造的成本管理模型
1、企業的生命周期
2、房企作業成本管理的理念
1）“功能性分解”
2）業務流程之核心流程和輔助流程
3、定義作業、標準設置和作業鏈
1）每個作業的現狀、問題、標準狀態和改進措施
2）作業流標準化和制度化“標準化一實施一 檢查一處理”
4、公(gong)司管理流(liu)、業務流(liu)、作業流(liu)和(he)成本流(liu)的銜接整合(he)

三、運用標桿管理，識別成本縮減空間
1、評估成本現狀
1）基于價值鏈分析的理念的價值創造流程可以分解
2）分析決策、設計、施工和銷售階段成本占比
2、識別成本動因
1）影響成本現狀的因素
2）房地產成本所涉及的內容及影響程度
①土地、②建筑安裝、③設備成本、④廣告營銷成本、⑤管理成本、⑥其他不可預見的財務成本
3、成本管理趨勢由控制“成本發生”轉為控制“成本形成”
1）“四控一積累”成本管控體系
①控目標、②控合同、③控執行、④控動態、 ⑤積累經驗，
2）最終實現項目利潤及收益的*化。
①砍掉成本，擠出利潤
②不再(zai)以控制為(wei)(wei)主，而(er)轉為(wei)(wei)以價值實現為(wei)(wei)主

四、運用價值鏈分析縮減成本
1、項目決策階段的成本管理
1）項目決策的目標成本
2）決策階段的成本系統管理意識
3）目標成本及估算的依據應規范
2、項目設計階段的成本管理
1）三個方面做好成本規劃
2）成本策劃首先要明確成本管理范圍
①開發全過程
②全員參與
③全成本管理。
3）成本策劃的核心是控設計
①將成本前置，在設計階段做好成本規劃
②提倡價值工程，依據產品定位，合理規劃產品配比
4）控制設計的前提是打通成本與設計的壁壘
①建立產品配置標準與建造標準，打通成本和設計的專業壁壘
②在建立相應的指標標準基礎上通過技術標準快速介入前端的成本管理。
3、項目施工階段的成本管理
1）項目按工程施工順序順利實施
2）做好質量、進度和成本的協調與統一.
3）嚴密控制簽署分包合同
4）密切關注并控制趕工申請及措施費用
5）關注工程洽商變更及設計變更
4、項目銷售階段的成本管理
1）銷售道具成本、銷售資料成本
2）廣告成本、銷售環境成本、
3）銷售活動成本、銷售人員工資及傭金
4）交(jiao)易成本、其他費用(yong)

五、房企現金流管理優化措施
1、優化投資管理
1）加強現金流預算管理
2）要量化、細化現金流預算執行指標
3）現金流預算的執行開展績效考核評價
2、加強存貨管理
1）控制存貨增量，消化存貨存量，提升流動資產的周轉速度
2）在當下數字化時代加強資金在各部門間的互相監控
3）提高回款能力，加強對回籠資金的管理
4）加強對應收賬款的管理，跟進銀行按揭放款時間
3、拓寬融資渠道
1）貸款
2）發行債券
3）中期票據
4）私募
5）證券化
6）承兌匯票
4、運用“資金池”使資金集約化管理。
1）以總公司的財務集團對其進行運營
2）是總公司的內部結算中心對其進行運營
5、基于戰略目標管理現金流 
1）戰略目標體現現金流向
2）基于企業戰略目標開展現金流管理工作
3）選擇不同現金流管理策略，差異(yi)化(hua)對(dui)待不同戰略價值的項目

六、房企資產運營效率的概念及其評價指標
1、資產運行效率的概念及管理的內容
1）資產運營效率
①資產利用的有效性
②資產利用的充分性
2）資產運營效率的內容
①人力資源運營效率指標
②生產資料運營效率指標
2、資產管理效率指標
1）流動資產周轉率
①應收賬款周轉率
②存貨周轉率
2）固定資產周轉率
3）總資產周轉率
4）其他資產質量指標
①周轉率②周轉期
3、盈利能力指標
1）毛利率
2）凈利率
3）成本費用率
4）總資產利潤率
4、財務風險（償債能力）指標
1）流動比率
2）速動比率
3）現金比率
4）資產負債率
5）權益乘數
5、綜合報酬指標
1）權益報酬率
2）不良資產比率
3）資產現金回收率

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