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深圳研發項目管理課程

課程背景
對于研發創新型企業而言，開發出滿足客戶需求、具有市場競爭力的產品是企業生存與發展關鍵，產品研發通常采用項目管理方式，據統計項目管理能夠給企業帶來這樣的好處：⑴加速基層管理人員成長；⑵縮短產品開發周期（一般10%以上）；⑶降低產品開發成本（一般10%-20%）；⑷降低產品開發過程中的潛在風險；⑸極大提高企業面對市場的應變能力。
研發項目管理對企業而言重要性毋庸置言，不幸的是根據Stadish統計，只有29%的研發項目順利完成，多達53%的研發項目面臨各種挑戰，最終進度延期、預算超標、質量未達到預期、領導不滿意、客戶不滿意等等，18%的項目最終失敗了。
筆者結合多年研發項目管理及研發咨詢培訓實踐經驗，發現國內企業研發項目管理常常面臨這樣的挑戰：
1)項目目標定義缺乏或者不清晰，項目范圍邊界模糊，從一開始就先天不足；
2)高層領導不切實際的期望、行政指令等；
3)項目經理缺乏技能，公司領導隨意指定項目經理--“項目經理滿地走”；
4)項目經理以及項目團隊權、責、利不清晰--“干好了是應該的，干不好就背黑鍋…”
5)項目團隊凝聚力不夠--“項目經理得求著團隊成員干活，找職能部門領導能管用幾天”
6)項目計劃制定過于樂觀--“所有項目共同點是都延期，不同點是延期的原因不一樣”
7)需求變更頻繁--“銷售說什么就是什么、產品要試產了銷售還在不斷的提新需求、項目變更的次數都記不清了…”
8)產品開發中碰到技術難題--“沒有對產品和技術進行分離、技術問題導致項目延期或者無果而終很多…”
9)項目缺乏資源保障--“給了人但沒有給時間、關鍵成員離職且缺乏替代、項目團隊一起吃飯的錢都是項目經理自己掏的…”
10)項目風險管理缺乏--“很多突發事件、項目經理忙于四處滅火…”
面臨這樣典型問題，企業需要優化研發項目管理組織與職責，提升研發項目經理技能，為企業贏得市場奠定堅實基礎。
本課程基(ji)于國內(nei)研發(fa)型企業項目(mu)管(guan)理(li)的(de)(de)典型問題，結合講師(shi)多(duo)年(nian)研發(fa)項目(mu)管(guan)理(li)實(shi)(shi)戰工作經(jing)驗(yan)以(yi)及研發(fa)管(guan)理(li)咨詢培(pei)訓經(jing)驗(yan)，以(yi)沙盤實(shi)(shi)戰演練方式，旨在幫(bang)助學員提升(sheng)研發(fa)項目(mu)管(guan)理(li)能力，從根本上構建、優化研發(fa)項目(mu)組織(zhi)與職責，達到提升(sheng)企業研發(fa)項目(mu)管(guan)理(li)水平(ping)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。

培訓收益
了解研發項目管理的特點以及存在的典型問題；
學習如何明確項目目標、范圍；
學習如何管理項目干系人；
學習如何啟動項目，組建項目團隊，明確項目團隊職責，裁剪項目適用流程；
學習如何對項目進行估算，在此基礎上制定出科學的、可行的項目計劃；
學習項目監控的方法，能夠有效應用到實際工作中；
學習如何進行項目風險管理，降低項目突發事件；
學習如何管理項目變更，使變更規范、有序；
學習如何進行項目質量管理；
學習如何進行項目結項管理，項目知識積累與沉淀；
學(xue)習如何逐步提升研發項目(mu)管理技能，結合公司實際構建、優化項目(mu)組織(zhi)。

培訓特色
系統理論指導
結合了M等經典項目管理理論知識。
案例與互動
課程綜合、提煉講師在實際工作與咨詢服務過程中的*實踐，從實戰、解決學員實際問題的角度出發進行設計。
案例 演練
課程設置大量典型案例、 演練環節，學員充分參與課程，加深學員掌握知識并能應用到實際工作中。
培訓對象：研發(fa)職能經理、研發(fa)項目經理、項目管理部（MO）成員(yuan)、研發(fa)骨干人員(yuan)等

課程大綱
第一部分 研發項目特點
課程熱身
小游戲：優秀的研發項目的特征
研發項目的一些基本特點
什么是項目？什么是管理？什么是研發項目管理？
研發項目管理與其他項目的差異
研討&思考：研發項目成功的標準是什么？
研討：項目管理給產品開發帶來哪些好處？
國內企業研發項目管理典型問題
國內企業研發項目管理典型問題1：項目范圍定義不清晰
國內企業研發項目管理典型問題2：關鍵干系人的不切實際的要求
國內企業研發項目管理典型問題3：項目重要資源缺乏保障
國內企業研發項目管理典型問題4：來自公司內部的各種干擾
國內企業研發項目管理典型問題5：缺乏可執行性的項目計劃
國內企業研發項目管理典型問題6：松散的、缺乏共同目標的項目團隊
國內企業研發項目管理典型問題7：不斷變成實際問題的項目風險
國內企業研發項目管理典型問題8：太多的需求變更
國內企業研發項目管理典型問題9：困難的溝通管理
國內企業研發項目管理典型問題10：沒有結論的項目結項
 演練：這些常見問題我們有哪些？根本原因是什么？
案例研討(tao)：A先生的(de)項目是否成功

第二部分 項目范圍管理
項目范圍管理直接決定了項目是否能夠成功
案例研討1：摩托羅拉依星項目
案例研討2：老羅的錘子手機
項目范圍定義的平衡之美
如何確定項目目標
項目目標特性
項目目標分析與分解
思考&研討：案例項目目標定義存在哪些問題？
演練1：定義我們的項目目標
如何進行獲取項目關鍵干系人需求
項目干系人定義
關鍵干系人管理
 演練2：有效管理項目關鍵干系人訴求
如何收集與管理客戶需求
客戶需求收集方法與注意事項
項目啟動
如何組建項目團隊并分配項目主要工作任務
裁剪項目適用流程并培訓項目團隊
項目環境建設
如何啟動項目開工會（Kickoff meetig）
研討(tao)：成功的(de)項目開工會（Kickoff meetig）關(guan)鍵(jian)要素

第三部分 制定項目計劃
制定項目計劃的重要性
缺乏計劃的研發項目典型特征
項目計劃制定的原則與過程
WBS分解對于制定項目計劃的重要性
如何進行項目WBS分解
兩種WBS分解方法簡介
研討：研發型項目適合哪種WBS分解方式？
 演練3：對案例活動進行WBS分解
WBS活動之間邏輯關系簡介
項目的估算
項目估算貫穿始終，估算不確定錐
研討&思考：高估有什么問題？低估有什么問題？研發項目應該采取高估還是低估？
估算方法1：專家估算法
 演練4：估算案例關鍵活動周期，所需資源、風險
估算方法2：類比估算法
案例分析：是目標、計劃還是承諾？
項目估算與項目計劃的關系
案例：“4個月完成”是目標？估算？還是計劃？
制定項目計劃
項目計劃的分層與分級：1/2級計劃與3/4級計劃
項目關鍵路徑（CM）分析
 演練5：分析案例中的關鍵路徑，如果需要調整進度，如何縮短項目周期
甘特圖呈現的項目計劃（案例）
制定(ding)項目計劃的訣(jue)竅

第四部分 項目過程監控
為什么要控制項目過程
案例：項目計劃控制過程中常見問題
為什么要控制項目過程--單項目狀態表、多項目看板
 演練6：撰寫案例項目的狀態表，并研討
用數據說話：準確了解項目的實時狀態
項目問題分層管理
項目過程監控一般方法
項目報告的方式監控項目計劃
利用里程碑管理監控項目計劃
利用技術評審對項目進度進行把關
項目例行會議（周例會、月度例會等）對項目進行監控
案例&思考:如何開好項目例會
研討&思考：為什么項目例會總是進行不下去？
其他(ta)監控(kong)項目(mu)方(fang)法(fa)

第五部分 項目風險管理
項目風險及其管理
什么是風險？什么是問題？
項目中的典型風險
風險管理基本框架
風險識別：如何有效識別項目中的風險？
案例：為什么這些項目風險沒有被識別出來？
思考&研討：采用哪些方法盡可能識別研發項目中的風險
風險評估：如何評估風險級別？
風險監控、應對與跟蹤
 演練7：識別案例項目風險并制定風險應對措施
項目變更管理
項目變更的原因：不是所有的變更都是“邪惡的”
變更的控制過程
變更評估與分類：優先級、嚴重度、重要性等
變更的組織與流程規范
 演練8：對案例變更(geng)進行(xing)分析(xi)評估，制(zhi)定(ding)變更(geng)應對措(cuo)施

第六部分 項目團隊管理
研發項目組織模式簡介
職能式、矩陣式組織模式優缺點
為什么研發項目采用跨部門矩陣式組織模式
構建跨部門組織模式關鍵要素
情景&研討：案例企業項目組織模式存在什么問題？如何應對？
研發項目團隊職責與素質
研發項目經理職責與素質模型
研發核心團隊成員主要職責
技術型項目經理如何快速成長為管理者
案例&研討：假如你是A先生，需要如何改變？
項目團隊建設
項目團隊建設的核心要素
如何凝聚項目團隊
如何加強項目溝通
 演練9：如(ru)何(he)解(jie)決案(an)例中的溝通不順暢

第七部分 項目質量管理
質量管理與項目管理
項目管理整個過程中的質量活動
質量代表對于項目管理的重要意義
質量目標的分解與監控
項目不同階段的質量目標
質量方案與質量計劃
測試方案與測試計劃
 演練10：案例項目質量問題如何應對？
產品質量與技術評審
產品質量概念
缺陷的發現與消除
技術評審的組織(zhi)與(yu)流(liu)程

第八部分 項目結項管理
項目關閉
項目正常關閉
項目非正常關閉
項目總結報告
項目知識管理
項目經驗總結
項目資料歸檔
項目復盤
項目總結(jie)會議、項目成員(yuan)績效評定(ding)…

第九部分 研發項目經理持續成長之路
研發項目經理職責、技能以及成長之路
研發項目經理主要職責
研發項目經理必備的技能
實戰中的研發項目經理成長的路徑
關于研發項目管理的幾點經驗之談
“想通過項目管理秘籍一夜成為項目管理大師是不現實的”
“以為考個M證就是優秀的項目經理是錯誤的”
“領導隨意指定一個人任命項目經理是不負責任的行為”
“技術牛逼的人就讓他做項目經理是不合適的”
“項目失敗(bai)全(quan)是項目經理(li)的責任？”

深圳研發項目管理課程