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創新研發管理公開課

課程背景
很多企業都問過我“如何構建企業產品核心競爭力”的問題，而回答這個問題涉及的面非常廣，但其中一個關鍵要素就是企業必須具備“打造產品競爭力”的環境和土壤，也就是必須具備一套高效的“創新研發管理體系”，其實每家經營產品的研發企業都有一定的體系和流程基礎，但因為存在這樣或那樣的不足和問題，所以在距離高效創新以及優秀的競爭力還相去甚遠，例如：
研發體系流程沒有面向市場和創新，只是在規范行為
還不能稱之為體系，只是存在斷斷續續的流程要求，很多核心過程存在黑洞
體系流程定義相對全面，但是執行落地非常差，執行和流程兩張皮
體系流程要么簡單不能支撐高效研發，要么流程繁雜臃腫導致效率低
體系流程缺乏持續改進和優化的機制與能力，多處于失效狀態
缺乏有效的(de)(de)產(chan)品創新管(guan)理的(de)(de)方法、工(gong)具在流(liu)程中的(de)(de)融合(he)

課程特色
十個課堂即時思考牽引串聯課程內容；
六個互動討論帶動學員分享彼此的想法和做法，探討*實踐；
五個關鍵且重要環節的現場實戰演練，幫助學員盡可能的現場吸收；
一種非常有效、簡單、實用的流程建設方法傳授；
一家細分市場行業領導企業《產品創新流程體系》全流程實戰分
多套(tao)流程相(xiang)關(guan)實用模板分享

課程收益
通過此次培訓能夠讓各位學員在以下方面獲得收獲：
改變思想：
讓研發人員真正認識到流程體系的價值，從被動按流程執行流程到主動*何流程的轉變。
學習方法：
掌握產品開發管理體系的框架以及不同維度流程之間的接口以及如何相互的配合運作，能夠內部實現創新研發流程體系的建設與
掌握建設優秀產品開發流程的核心思想和實踐方法（端到端、結構化、并行、異步開發、市場和投資導向、跨部門協同產品開發）。
掌握如何在產品開發過程中實現研發部門與周邊部門（市場、采購、工程、生產等）之間的并行開發和有效協同，明確各部門間的角色和職責分工。
掌握產品開發主流程下關鍵支撐子流程的*實踐和具體應用，如業務決策評審流程、技術評審流程、變更管理流程等。
產品開發流程是決定產品開發是否高效關鍵因素之一，項目管理要協同運用，方能修得正果，掌握二者間的協同和配合。
掌握研發(fa)企(qi)業如何建設(she)流(liu)程(cheng)才能(neng)高效落(luo)地(di)并有效的(de)被(bei)執(zhi)行，分享講師(shi)過(guo)去(qu)十幾年(nian)產品開發(fa)流(liu)程(cheng)建設(she)和管理的(de)成(cheng)功經驗。

培訓對象
企業CEO/總經理/副總等研發企業高管
研發總監/產品線總監/流程管理/項目管理/等研發企業中層管理者
流程工程師/項目經理/研發技術骨干/QA/SE等產品開發管理與執(zhi)行的關鍵(jian)角色

課程大綱
開篇：認識流程并達成共識
1.思考，為什么高速公路上開車可以更快的到達目的地？
2.通過自己的思考和老師的引導感受流程是什么？為什么要建設流程？
3.迎接挑戰的方法有很多，但萬變不離產品，如何才能提升研發企業的產品競爭力
4.案例：不重視產品開發流程建設的企業會發生哪些狀況？
5.大部分研發企業在建設流程時會表現出哪些問題，為什么會出現這樣的問題？
6.在產品開發流(liu)程建(jian)設與(yu)優化的(de)問題上(shang)，我們應(ying)該可以達成“如此”共識(shi)（學習這門課的(de)前提需要(yao)大家在流(liu)程建(jian)設的(de)基本思想和原則上(shang)達成一定(ding)的(de)共識(shi)）

第一章 : 創新研發管理體系建設架構
1.產品開發管理的成熟度是如何演進的，從成熟度模型看企業危機與機會
2.每個級別的關鍵特征是什么
3.思考：對號入座，識別公司所處在的級別？如何才能再上一個臺階？
4.優秀的產品開發管理實踐介紹 （Stage - Gate、PACE、IPD、Scrm ）
5.IPD管理體系建設的八大核心思想
6.IPD的實施能夠為企業帶來什么？
7.案例：華為IPD體系建設路標與效果對比
8.IPD 體系的整體框架（產品開發過程體系之間的銜接、組織團隊、支撐模塊）
9.實戰研討：對比創(chuang)新研發管理體系的五(wu)大模塊，我們在(zai)每個模塊上成熟度如何？缺什么(me)？是否需要(yao)進行健身

第二章：創新研發管理體系落地的關鍵（組織、團隊、角色）
1.思考: 為什么要組建跨部門的產品開發團隊？需要跨到什么程度？
2.研發企業常見的產品開發的組織類型
職能式組織結構介紹
項目式組織結構介紹
矩陣式組織結構介紹
3.不同類型組織結構的優與缺
4.強矩陣式項目組織結構的優點總結
5.互動討論：我們企業的矩陣式組織高效嗎？問題出在那里，探討如何解決？
6.為什么不建議研發企業長期執行和發展弱矩陣組織的管理結構？
7.強矩陣組織下PDT組織的構成和特點
8.PDT團隊與IPMT、職能部門、外圍團隊的關系與職責
9.關鍵崗位的角色和職責分析
PDT經理
職能經理
開發代表
10.優秀的PDT經理需要具備哪些技能，如何成為優秀PDT經理？
11.IPD體(ti)系下其(qi)他的組織和團隊的簡(jian)介

第三章：需求管理與產品戰略規劃建設
1.需求管理是創新研發管理體系的源頭
2.需求管理如何面向市場（渠道與方法）
3.建立面向市場的需求管理流程（從市場需求到產品/技術需求）
4.需求管理的組織與團隊RMT/RAT的詳細講解
5.產品戰略規劃的MM（市場驅動產品戰略規劃）流程簡介
理解市場
進行市場細分
進行細分市場雙差分析（業績差距與機會差距）
細分市場產品策略定義（細分市場產品組合分析）
細分市場產品業務計劃
整合與制定產品線／公司產品路標規劃
管理產品戰略業務計劃并評估績效
6.產品戰略規劃的組織PMT詳細講解
7.產品戰略規劃是一項一年度為基本循環周期的項目，分解產品戰略規劃項目年度關鍵工作日歷
8.產(chan)品(pin)戰略規(gui)劃中常用的實踐工(gong)具分(fen)享(xiang)（波特(te)五力、SPAN矩陣(zhen)(zhen)、波士頓矩陣(zhen)(zhen)、＄APPEALS、按索(suo)夫矩陣(zhen)(zhen)）

第四章：創新產品開發流程建設
1.思考：產品開發流程為什么要進行結構化設計
2.結構化產品開發流程的結構層次
3.結構化要適度，要在非結構化和僵化之間達到一種平衡
4.產品開發的階段劃分與角色定義（為什么要定義到角色，而不能只定義到部門）
5.結構化的產品開發流程交付包含
產品開發流程概覽圖
產品開發主流程圖（詳細流程圖）
產品開發的支撐流程
產品開發角色與職責定義
產品開發過程活動的詳細描述
產品開發過程活動模板
6.思考：如何理解并行產品開發流程，可以從哪些角度考慮并行流程設計
7.分享產品開發流程建設的優秀實踐方法（黃標貼法）
8.實戰演練：根據以上學習內容進行產品開發主流程設計的演練(要求階段劃分、角色定義、關鍵活動輸出，并討論出支撐該主流程落地需要哪些關鍵子流程的支撐)
9.思考：一套流程能夠保證公司所有項目的效率提升嗎？
10.流程需要根據企業不同項目類別進行裁剪，為不同的產品類分別設置快車道
11.流程裁剪的制度可繁可簡，根據企業的實際情況與能力進行選擇
12.思考：誰負責裁剪(jian)、誰對裁剪(jian)后的流程是否可(ke)行拍(pai)

第五章：創新產品開發流程不同階段的建設關鍵點
1.產品開發流程各階段輸入輸出概覽
2.概念階段關鍵過程活動、主要關注點和交付
產品包需求收集、分析與定義
產品的投資價值和市場價值分析
3.計劃階段關鍵過程活動、主要關注點和交付
全面項目計劃的制定
產品計劃的開發（需求到規格的轉化，規格到設計方案的轉化）
細化的投資價值和市場價值的再評審與把關
4.開發階段關鍵過程活動、主要關注點和交付
產品測試相關的并行活動有哪些，做什么？
工程、工藝、制造的并行活動有哪些，做什么？
軟件、硬件、結構、ID等開發活動的高效協同
5.驗證階段關鍵過程活動、主要關注點和交付
 產品需求滿足度驗證 (內部測試和外部驗證)
 產品質量目標達成驗證（產品測試和問題管理）
 研發樣品到商品轉化的驗證（批量采購性，可制造性）
6.發布階段關鍵過程活動、主要關注點和交付
關注研發到運營的轉化（兩個戰場的銜接）
關注產品開發過程的收尾和清算（打掃戰場）
關注市場、渠道、售后服務的建設（為新戰場鋪路）
7.互動討論：對產(chan)品開(kai)發而言，大家覺得流程設計(ji)和(he)落(luo)地最難的(de)是(shi)哪個(ge)階(jie)段，最容易設計(ji)和(he)落(luo)地的(de)又是(shi)哪個(ge)階(jie)段？為什么？

第六章：高效的業務決策評審與技術評審
1.思考：如果兩個階段之間都是一道門，是任意進出還是應該建立規則？又該建立什么樣的規則呢？
2.業務決策評審和技術評審是一套組合拳，配合使用才是上佳
3.誰來負責業務決策評審，評審什么？
4.互動討論：IPMT需要哪些角色構成，對中小公司如何支撐業務決策評審的執行和落地
5.產品生命周期內都需要設置哪些業務決策評審點，關注點是什么？
 CDCP（概念決策評審）
 PDCP（計劃決策評審）
 ADCP（可獲得性決策評審）
 LDCP（產品生命周期決策評審）
6.產品生命周期內都需要設置哪些業務決策評審點，關注點是什么？
7.業務決策評審的過程設計和結果輸出
8.誰來負責技術評審，評審什么？
9.技術評審的流程設計和技術評審的評審結論
10.一般研發產品的開發過程設置多少個技術評審點合適，每個評審點的特征和要求是什么
11.思考：如何才能讓技術評審變得更加高效，而不是流于形式？
12.案例：一家消費類電子產品企業的某產品技術評審過程實錄
 13.實戰演練(lian)：以(yi)TR4（工程(cheng)樣機(ji)）評審為例，討論輸出TR4技術評審要素表（每組不(bu)少于10條）

第七章：基于產品平臺與CBB的技術創新體系建設
1.研發企業產品戰略金字塔如何分層，為何區分產品戰略和平臺戰略？
2.從研發企業產品樹的結構圖入手理解產品平臺和CBB對產品開發效率的影響
3.什么是產品平臺，什么是CBB？參考汽車、電腦等常見產品的實際案例分析
4.建立異步開發模式的條件與好處
5.技術開發與產品開發的區別是什么，為什么要強調分離
6.實際的產品開發環境中，如何才能高效的對產品和技術進行分離
7.技術開發項目到產品開發項目的轉移過程
8.思考：預研和開發有何區別？企業如何分配技術預研、技術開發、產品預研和產品開發的資源？
9.實(shi)戰演練：如(ru)何為CBB建設設置(zhi)組織和流程(cheng)，才能讓企業(ye)內的CBB建設與管(guan)理落地

第八章：創新研發管理體系落地的實踐分享
分享1：如何通過產品項目輔導構建持續改進的驅動力
分享2：執行流程不等于效果，做好與做了是兩個不同的事情，構建能力是關鍵
分享3：建立流程Onwer制，讓專業的角色對負責的流程模塊進行持續的賦能與推動
分享4：構建動車組流程模式，讓每個核心角色都成為動力中心
分享5：編制一份創新研發管理手冊，并不斷迭代更新
分享6：配套流程建設與推動的組織和角色是關鍵
分享7：不(bu)要抱怨流程，有(you)很多事情(qing)沒有(you)流程也可以干

講師介紹
簡介-孫福生先生
原富士康項目總監
國際項目管理師（*協會會員）
國際注冊咨詢師（CMC注冊會員）
廣東省咨詢協會特聘專家
研發項目管理實戰專家
研發人力資源管理專家
IPD（集成產品開發）體系專家
講師職業背景
孫老師擁有15年的研發管理和項目管理實踐經驗，在富士康、藍韻醫療等企業的工作期間曾擔任事業部總經理、項目總監、研發項目經理、研發項目管理工程師等職位。具有豐富的研發管理體系建設（IPD）、研發項目管理、產品需求管理、研發績效與激勵管理等實操經驗。在咨詢與培訓實操落地層面深受客戶認可。
孫(sun)老師是(shi)久(jiu)經咨(zi)詢與培訓(xun)沙場(chang)的(de)專家(jia)，開設的(de)公開課及企業(ye)內訓(xun)超過500余場(chang)，為數千(qian)家(jia)企業(ye)提供過IPD，項目管理、產品開發流程建設、研發績效管理、任職資格建設等領(ling)域的(de)管理咨(zi)詢與培訓(xun)服(fu)務(wu)，累計培訓(xun)人(ren)數超過萬人(ren)。

創新研發管理公開課