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中層干部經(jing)營模式創新

課程背景：
變局之中，“穩”即是勝；角力之時，“變”方能進。
在面對復雜嚴峻的國內外經濟環境的變化，我國經濟長期向好的基本面并沒有變。但國際環境不確定性因素增多，國內經濟恢復仍不穩固、不均衡，形勢比預期更加復雜、推動經濟穩定運行困難比預料的更多。國內經濟面臨需求收縮、供給沖擊、預期轉弱三重壓力，讓一些市場主體對發展前景產生擔憂，導致市場預期不穩。
區域性的中小銀行因為不具備“原生數字化能力”，還在采用傳統模式征戰沙場，被數字化做得好的中大型銀行無情碾壓，他們利用先進金融科技和數據應用能力，下鄉趕集的“掐尖行動”勢不可擋，加大力度實現業務下沉、服務下沉、產品下沉等措施、讓中小銀行逐漸失去了人力優勢和區位優勢；再加上息差收窄、實體讓利、資產質量惡化的挑戰，導致中小銀行運營成本上升而負重前行，慢慢失去了區域市場的話語權和主動權，那我們區域性的中小銀行該如何破局。
這個答案很明(ming)確(que)，一定要“回歸本源(yuan)、固本強基(ji)、提(ti)質(zhi)(zhi)增效(xiao)(xiao)”才是(shi)中小銀(yin)行(xing)順應新常態下(xia)“穩經(jing)(jing)濟基(ji)本盤”的(de)(de)必由之路(lu)，也是(shi)深化(hua)(hua)改革的(de)(de)一項重要任務。必須擺脫既有的(de)(de)傳統(tong)思維(wei)理念和(he)業(ye)務模式的(de)(de)束縛，重新定義發(fa)展(zhan)戰略(lve)，修正發(fa)展(zhan)目標，調整經(jing)(jing)營(ying)策略(lve)，全面實(shi)施數字化(hua)(hua)轉型。從而實(shi)現(xian)差異化(hua)(hua)發(fa)展(zhan)、錯位化(hua)(hua)競爭、精(jing)細化(hua)(hua)管理、專(zhuan)業(ye)化(hua)(hua)服(fu)務、特色化(hua)(hua)經(jing)(jing)營(ying)，場(chang)景(jing)化(hua)(hua)營(ying)銷、輕(qing)型化(hua)(hua)經(jing)(jing)營(ying)的(de)(de)目標。不同的(de)(de)商(shang)業(ye)銀(yin)行(xing)機構應因地制(zhi)宜，立(li)足自身資(zi)源(yuan)和(he)發(fa)展(zhan)戰略(lve)，優化(hua)(hua)資(zi)源(yuan)配(pei)置和(he)成(cheng)本管理，由過(guo)去(qu)的(de)(de)向(xiang)(xiang)數量要效(xiao)(xiao)益(yi)、向(xiang)(xiang)規模要效(xiao)(xiao)益(yi)轉變為(wei)向(xiang)(xiang)質(zhi)(zhi)量要效(xiao)(xiao)益(yi)，走(zou)錯位競爭轉型升級之路(lu)，才能(neng)生存和(he)發(fa)展(zhan)下(xia)去(qu)，并取(qu)得持續的(de)(de)成(cheng)功。

課程收益：
● 學會剖析運營環境，掌握應對復雜多變的經濟環境、政策環境和競爭環境，提高變局適應力
● 學會思維能力創新，激發經營管理人員的思維結構、創新能力和突圍能力，提高自驅戰斗力
● 學會經營模式創新，掌握同業提質增效的經營理念、管理技能和經管模式、提高品牌影響力
● 學會業務發展創新，掌握資產穩步增長的發展趨勢、發展方向和發展模式，提升市場競爭力
● 學(xue)會四(si)大(da)能力(li)創(chuang)新，掌握中層管理干部的能力(li)模型、職業素養(yang)和經管能力(li)、提升履職勝任力(li)

課程對(dui)象(xiang)：經(jing)營決策(ce)層(ceng)、部門經(jing)理、一級(ji)支行長、二級(ji)支行長、網點負責人(ren)、后(hou)備干(gan)部

課程大綱
第一講：中層干部的經營脫困新思維
現狀研討：中小銀行發出“活下去就好”的吶喊，區域性銀行的日子真的難過了嗎？
現狀研討：中小銀行在新一輪的轉型發展中是“弱勢群體”，你怎么看？
一、新一輪經濟下行周期的突圍戰：是“開疆擴土”還是“穩中有為”
宏觀階段：2022年“穩經濟基本盤”萬人大會出臺的一攬子政策對銀行業的影響
案例分析：互聯網大廠裁員背后釋放的信號
1、理解經濟復蘇不均衡“K型經濟”
2、盤點產業結構調整的“K型市場”
3、保持經營戰略定力的“Y型模式”
二、中大型銀行服務下沉的突圍戰：是“針鋒相對”還是“特色經營”
現狀研討：中大型銀行的“掐尖”行動，到底會有什么樣的影響？
案例分析：看懂建行“裕農通”的下沉模式，對我們的經營啟發
1、中大型銀行服務下沉的“三板斧”
2、盤點主場作戰的“十大優勢”
3、實施特色經營的“五個趨勢”
課堂練習：本行優勢盤點與策略應對
三、盈利凈息差持續收窄的突圍戰：是“節衣縮食”還是“優化結構”
現狀研討：貸款收益率下降是凈息差的主要原因嗎？
案例分析：招商銀行的喚醒了大行決戰中收“保衛戰”
1、資產端：優化信貸資源的“五個領域”
2、負債端：優化負債結構的“五個方面”
3、中收端：優化產品結構的“五個方向”
四、客戶金融需求萎縮的突圍戰：是“經營業務”還是“經營客戶”
現狀研討：高價值客戶的流失是產品價值還是服務價值導致的？
案例分析：手握三套房產的中產家庭，面臨著“中年苦惱”
1、客戶金融需求萎縮的“三個變量”
2、價值客戶貢獻率低的“三度評估”
3、經營目標客戶的“三角價值模型”
五、基層網點產能偏低的突圍戰：是“東奔西跑”還是“固本強基”
現狀研討：換一任網點負責人，這家支行為什么會走向沒落
案例分析：一家居民區的社區網點搭上“直播”新賽道
1、網點產能偏低的“六大原因”
2、提高網點效能的“三條賽道”
3、網點強本固基的“五項措施”
六、專業型人才儲備不足的突圍戰：是“招兵買馬”還是“內育為主”
現狀研討：銀行的離職率為什么越來越高？ 
案例分析：某銀行建立的“培教一體”，讓人才成為“行家里手”
1、銀行人才短缺的“四大原因”
2、激發內生動力的“三項機制”
3、人才內育為主的“五項措施”
現場提問(wen)環節：你(ni)目前還面臨著哪(na)些主要困境

第二講：中層干部的經營統籌新思路
觀點闡述：中層相對于基層是戰略決策，相對于高層是戰術決策。
現狀研討：今年上級行（總行）的戰略目標是什么？你的戰略目標是什么？
現狀研討：為什么工作越來越忙，成就感卻越來越低？
一、聚焦“一個核心”
1、以守護根據地的“一個宗旨”為核心
2、以穩住基本盤的“三好理念”為基礎
3、以可持續發展的“加減乘除”為抓手
4、以創新競爭力的“四為精神”為引領
二、突出“兩種模式”
1、經營模式：‘負債類’混業模式，‘資產類’分業模式
2、業務模式：‘對私類’靶心模式，‘對公類’聚合模式
三、明確“三項工程”
現狀研討：客戶為選擇你的理由是什么？
1、品牌形象工程：客戶*、企業首信、政府首推
2、社會民生工程：鄉村振興、黨建引領、普惠金融
3、產品組合工程：橫向組合、縱向組合、回形組合
案例分析：某銀行品牌建設的“三名”之路
案例分析：某銀行產品組合的“七一”模式
四、深化“四條主線”
現狀研討：團隊執行力不強的原因是“不會”還是“不愿”呢？
1、管理帶動“責任線”：擔責、分責、當責
2、績效推動“奮斗線”：榮譽、期望、保障
3、客戶觸動“場景線”：利益、權益、效益
4、崗位聯動“協同線”：省力、省錢、省心
案例分析：某行長帶領員工玩推理“劇本殺”的背后原因
五、圍繞“五大指標”
現狀研討：規模、質量、效益、信任、價值該如何有效排序？
1、經營效益類指標：扶持、讓利、盈利
2、發展轉型類指標：資金、資產、資源
3、合規經營類指標：紅線、底線、高壓線
案例分析：銀行阻難客戶正常轉賬5000萬帶來的社會不良影響 
4、風險管理類指標：識別、抵御、化解
案例分析：一位女客戶路邊買假材料騙貸31次，讓銀行損失近3億元
5、社會責任類指標：錢袋子、防火墻、扶危助困
六、完善“六項機制”
現狀研討：你能讓你的團隊或者下屬看見期望嗎？
1、完善黨建運行機制的“三個維度”
2、完善和諧民主機制的“四個權限”
3、完善爭優激勵機制的“四類競賽”
4、完善職工關愛機制的“三個方面”
5、完善長效學習機制的“三個常態”
6、完善社會服務機制的“五種形式”
 現場(chang)提問(wen)環節(jie)：你目前還面臨著(zhu)哪些決(jue)策困(kun)惑(huo)

第三講：中層干部的經營能力新模型
核心觀點：管人越管越死，管事越管越亂
一、思維迭代的“四力模型”
現狀研討：執行力上不去到底是誰的問題
案例分析：一位當了10年以上的支行長，為什么要主動讓賢 90后
1、執行就是生命力（明確職責、清晰方向、把控節奏）
2、引導就是創造力（拓寬思路、管控情緒、擴大格局）
3、支持就是戰斗力（給予支持、允許犯錯、理解陪伴）
4、統籌就是思考力（趨勢信息、時間安排、資源整合）
二、職能管理的“三駕馬車”
現狀研討：為什么青年員工總是覺得管理者的方式方法有問題
1、管人三板斧：管夢想、管目標、管共識
2、理事三條路：理解人、理清事、判趨勢
3、管理三要素：搭班子、定戰略、帶隊伍
三、目標管理的“六個步驟”
現狀研討：你的工作為什么越來越忙
案例分析：一家地方銀行，半年完成195億的存貸規模增長，他們到底做了什么？
1、目標方向：突圍、進攻……
2、具體任務：搶占、搭車……
3、時間節點：季度、月度……
4、責任分工：執行、后勤……
5、執行措施：正面、兩翼……
6、應急措施：突發、保障……
四、高效溝通的“三項原則”
現狀研討：如何讓員工提出問題而不是描述問題
案例分析：一位行長的“PND”模型，讓溝通更加順暢
1、深度傾聽
2、有力提問
3、有效反饋
五、高效會議的“操作指南”
【現狀討論】員工對開會為什么帶有抵觸情緒？
案例分析：一家支行年終結算后的“特別會議”
1、組織會議的“三種形式”
2、召開會議的“五個原則”
3、高效會議的“七個步驟”
六、績效推動的“務實模型”
現狀討論：以終為始的績效考核是不是一把雙刃劍？
案例分析：績效考核中的“獎罰制度”對員工有用嗎？
1、績效考核的“六大誤區”
2、績效考核的“三大原則”
3、績效規劃的“四個明確”
4、績效推動的“四個有效”
5、績效執行的“四個步驟”
現場提問環節：你目前還面臨(lin)著哪些能力不(bu)足(zu)

第四講：中層干部的經營決策新模式
觀點闡述：你怎么看“金融業務無處不在，就是不在銀行網點”的這句話？
案例分析：一家支行被同行圍剿后的“搶灘登陸”模式
一、盤點網點經營的“精實力”
1、網點陣地經營地圖
2、網點的競爭力分析
3、盤點網點經營數據
4、網點經營能力評估
二、提升服務質量的“軟實力”
現狀研討：服務意識、標準流程、心智攻堅他們有什么關系？
案例分析：招商銀行的“因您而變”到底“變”的是什么？
1、服務認知傳播的“四個誤區”
2、滲透服務心智的“三類主體”
3、提升服務質量的“五個方面”
4、檢驗服務質量的“四個不走”
三、推動營銷執行的“巧實力”
現狀研討：營銷就是讓推銷成為多余，這句話對嗎？
案例分析：看懂一張海報的魅力，攬儲3.5億
1、制約營銷執行的“四大障礙”
2、做大業務增長的“兩個指數”
3、核心營銷能力的“八個模塊”
4、營銷執行推動的“三個階段”
四、打造支行品牌的“硬實力”
現狀研討：客戶選擇來銀行網點的理由是什么
案例分析：某銀行舉辦的“沙龍講座”被客戶瘋搶報名
1、零售型網點的“服務模式”
2、專營型網點的“聚合模式”
3、特色型網點的“場景模式”
4、社區型網點的“互動模式”
5、鄉鎮型網點的“親鄰模式”
現(xian)場(chang)提問環節：你(ni)目前(qian)還面臨著哪些績效推動的困惑

中層干部(bu)經營模(mo)式創(chuang)新