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集團戰略規劃

第一天：宏觀局勢分析與集團戰略規劃
1. 宏觀分析與展望
習李新政及2014年展望
未知，不確定及變數
國際局勢如何影響國內經濟
深化改革的五大動力
各省的基層首創
國資改革，國讓民進，混合所有制
金融化，互聯網化，跨行業整合，國際化的背后
中觀層面展望
產業機遇分析
省市級市場再研判
 產業發展與競爭格局研討
中國即將出現的大并購浪潮
熱點問題解析
環太平洋自貿協定，跨大西洋自貿協定,中日韓自貿協定，中國-東盟自貿協定之爭，亞信峰會助推亞洲經濟一體化發展
上海自貿區及多個在籌自貿區
中國企業互聯網時代的品牌重塑問題
電商對傳統企業的沖擊與拐點
重啟IPO，大資管時代與新三板
城鄉一體化與房地產后市設想
豐裕社會到來形成的多階層密集分布的千層餅社會
去產能(neng)化帶來的(de)沖擊及(ji)對策

2. 集團戰略體系的規劃——頂層設計+基層首創
戰略思考
集團戰略洞察力的培育和應用
本質研究，規律研究，趨勢研究，動力研究
宏中微觀分析（趨勢，展望，研判）
標桿企業研究
商業模式分析
戰略創新空間揭示
集團整體層面戰略構建
超級理論（戰略中心任務凝結成一個核心要點）
五要素設計
發展模式----秉持什么原則，目標是什么，怎么發展，怎么達到目標
資本運作--資產怎么運作，怎么投資，怎么金融化
產業組合--進入哪些產業，退出哪些產業
橫向戰略--產業之間的相互關系如何頂層設計
集團能力--依托哪些能力，發展哪些能力，借助哪些能力
總部層面戰略規劃
總部再定位（哪些思考維度）
總部組織再造（根據定位，設計架構承接）
總部能力再造
核心產業板塊戰略規劃（尋求突破與增長的產業板塊）
第一層級：基本戰略制定(愿景使命價值觀，戰略目標體系，戰略原則)
第二層級：發展戰略（核心路徑原則，二級路徑選擇）
第三層級：商業模式（業務結構，盈利模式，構建相應生態鏈，控制力設計）
第四層級：職能戰略（管理類，業務類，輔助類）
特別需要強(qiang)調的職能戰略----信(xin)息化戰略

第二天上午：產融結合戰略——產融結合如何服務于產業整合
1. 有關產融結合的探索
華彩對產融結合的新認識
超級產融結合之八大模式
產融結合“五構面”
產融結合的發展境界
產融結合對集團運營的深度滲透
超(chao)級產融結合六層次

2. 產融結合的深度應用——服務于產業整合
“四金”作用于四鏈—金融產品，金融信息，金融技術，金融人才的作用于企業的價值鏈，供應鏈，產業鏈，生態鏈
“四金”對價值鏈的改造
“四金”的企業價值鏈改造
“四金”對企業內部供應鏈的改造
“四金”對企業外部供應鏈的改造
基于供應鏈的超級產融結合模式
“四金”對產業鏈產融結合的推動
“四金”對生態鏈產融結合的推動
集團常見產融結合平臺功能分解
新時期產融結合重在對四種狀態的流轉
集團的產融結合新任務
產融結合大趨勢
金融產品，信息，技術，人才改造價值鏈
金融產品，信息，技術，人才改造供應鏈
金融產品，信息，技術，人才改造產業鏈
金融產品，信息，技術，人才改造生態鏈
高產融結合能力集團的過去與未來
中國產融結合發展趨勢
3.如何制定(ding)企(qi)業的新產(chan)融戰略

第二天下午：戰略落地的抓手與運行平臺——戰略性績效管理體系
1、三維度戰略性績效管理體系
集團型企業績效管理的七大通病
戰略性績效管理體系概覽
構建三維度五層面戰略性績效管理體系
第一個維度：績效形態分類撥云見日
第二個維度：績效管理層級是集團利潤產生的關鍵
第三個維度：績效管理內容——五層面
子公司分類法
 
2、戰略性績效管理
從整體績效走向績效分解評價
分解評價之市場型集團針對不同子公司評價體系
打造市場型集團的子公司層面的戰略績效管理
績效分解評價之同一個公司內不同層次績效分解
戰略實施績效
公司運營績效
個人績效
一些不同維度(du)層面的(de)戰(zhan)略典范

3、戰略性績效管理體系幾大要點
戰略性績效目標的確定
目標確認過程中的三向營銷
配合戰略性績效的預算管理九方面
經營分析作為組織化績效管理平臺運作
 
4、支撐戰略性績效的戰略性薪酬管理
薪酬組合管理—狹義薪酬
薪酬組合管理—廣義薪酬
【7月24-25日·課(ke)程(cheng)大綱(gang)】“變中取勝-集團型(xing)管控整(zheng)合之道(dao)”模塊

第一天：戰略導向、面向混合所有制的集團管控體系建設
1、 為什么成立
信用管理，整體資信
利潤轉移，稅務籌劃
資源共享，協同運作
資金管理，有效周轉
內部交易，強化優勢
 
2、 中國集團型管控的新課題
去產能化下的管控
極限成本下的管控
產業歸核中的管控
并購中的管控
子公司上市后的管控
借殼后的管控
跨行業子公司管控
異地子公司管控
合資公司管控
快速復制化發展(zhan)下(xia)的管控

3、管控面臨的難題
發展戰略虛
投資管理弱
資產管理亂
治理運作淺
總部管理虛
人力資源
財務運作雜
2) 運營管理躁
3) 績效管理偏
4) 審計監督漏

4、 新形勢下的集團化運作
集團管控如何承接集團戰略與轉型
不同規模集團的管控差異
國企為何管控問題成為發展瓶頸
民企(qi)為(wei)何格外需要管控

5、集整型管控的構建
構建管控體系的基礎
基于母子公司關系結構的集團管控模式
管控三維度---治理+控制+宏觀管理三維度模式的推演
積極股東---從一般治理到能動型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進取，議事規則利己化的設計及操作
進取型董事會---從母公司委托與監管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運營干預能力及體系
強勢總(zong)部(bu)---通過總(zong)部(bu)的(de)服(fu)務(wu)(wu)能力(li)，價值(zhi)創造(zao)能力(li)來形成對子公司的(de)軟實力(li)，進而使得母公司能夠參(can)與子公司的(de)資(zi)產，業務(wu)(wu)，債(zhai)務(wu)(wu)，機構的(de)重組(zu)

6、集團管控體系設計六步法：
第一步：為什么管控（咬合集團戰略、集團價值*化）
第二步：拿什么管（組織形式與架構）
第三步：管控背景（母子公司關系結構）
第四步：如何管(三維度管控模式設計）
第五步：管什么和管到什么程度（管控界面)
第六(liu)步：管控體系如(ru)何運作（多個子體系復合+管控機(ji)制(zhi)）

第二天上午：強化財務資源立體配置體系——財務管控
1、 財務管控大體系：
財務管控與集團戰略，集團管控的關系
財務管控的四個層次
財務管控常見的問題
財務體系成為總裁戰略支持必須達到的十個要求
財(cai)務管控(kong)的績效評價

2、財務管控核心模塊：
財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)戰略、財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)管控模式、財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)組織與制(zhi)度、財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)決策與權(quan)力體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)、財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)預算體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)、財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)報告(gao)體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)、融資(zi)管理(li)體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)、投(tou)資(zi)管理(li)體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)、資(zi)金管理(li)體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)、資(zi)產管理(li)、財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)核算體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)、成(cheng)本管理(li)體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)、財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)信息體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)、內部交易核算體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)、財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)審計體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)

3. 財務管控的若干要點研討：
財務體系如何參與運營
財務體系如何成為高能動性，多接口中心
財務(wu)條線部門價值提升之(zhi)道

第二天下午：打造高能動性力與高執行力的支撐——人力資源管控
1、人力資源管控大體系：
人力資源管理難以應對集團運營問題
從人力資源管理到人力資源管控
集團發展帶給(gei)人力資源管控的(de)新挑戰

2、人力資源管控核心模塊：
人力資源戰略
人力資源管控模式
人力資源組織架構與制度架構
人力資源決策與權力體系
戰略性人力資源規劃體系
跨層次招聘與甄別體系建設
人力資源報告體系
母子公司管理層職業發展管理
母子公司管理層績效合約與激勵體系設計
集團大績效體系管理
集團大薪酬系統管理
總部人員職業發展管理
產權代表與其他派出人員管理體系
“學習型”董事會管理
培訓體系與企業大(da)學(xue)管(guan)理

3、人力資源管控的若干新應用研討：
評價中心建設
子公司人力資源管理成熟度
人力資源部門價值提升
【授課專家團隊】
白萬綱（大連經理學院、國家會計學院客座教授）
華彩咨詢公司執行董事、總裁；中國首席集團戰略、集團管控與風險內控專家；
*國資委、22個省市國資委戰略、管控顧問；
為六百余家大型集團進行集團戰略、管控、集團風險與內控咨詢；
六十余部集團戰略和管控專項著作。
楊波（多省市國資委戰略與管控課題研究專家）
華彩咨詢集團副總裁；
配合上海、山東、云南、河南、浙江等省市國資委進行監管企業戰略和管控課題研究；
在集團戰略、集團管控、風險內控等領域擁有深厚的研究功底； 具有豐富管理實踐和管理咨詢經驗，曾為中建集團、中國節能環保集團、中國建筑設計研究院、云投集團、浙江交通集團、華夏幸福基業、山東匯豐石化集團等多家大中型企業及上市公司提供了專業的咨詢服務。
江斐  (*國資委集團管控課題組專家)
 華彩咨詢集團副總裁、知識總監；
 *國資委戰略和管控顧問，配合*國資委主持多個央企課題研究項目；
 2011、2012年*國資委央企集團管控課題組首席專家；
 在集團戰略、集團管控、集團資本運作等領域擁有深厚的研究功底；
 具有豐富管理實(shi)踐(jian)和(he)管理咨(zi)詢(xun)經驗，曾為中國石油集團(tuan)、南航集團(tuan)、中廣核集團(tuan)、延長(chang)石油集團(tuan)、本鋼集團(tuan)、浦發(fa)集團(tuan)、廣廈控股、江蘇高(gao)力集團(tuan)等多家大中型企業及上(shang)市公司提供(gong)了專業的(de)咨(zi)詢(xun)服(fu)務(wu)。

集團戰略規劃