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學習OKR計劃

【課程背景】
在當前VUCA時代、如此復雜多變的競爭環境下，企業急于用慣用的KPI胡蘿卜加大棒的目標管理手段，向團隊持續加壓，逼破團隊挑戰高績效；但效果往往適得其反。原因主要是企業家們使用了近30年屢試不爽的KPI越來越被發現已經無法激發團隊潛能、真正聚焦于實現挑戰目標了。KPI由于聚焦過度甚至與人性相悖，團隊逐漸出現弄虛作假的不道德行為，同時迫于預算壓力而大躍進的冒險行為增多，這種目標管理方法引發組織系統性風險問題。企業家們終于發現KPI不再好用，團隊對KPI已經趨于麻木。
企業家們、CEO、總監們急需找到一種重新激發團隊、真正聚焦業績，打造高績效團隊的目標管理系統，本課程就是這樣一門幫助大家走出困局，解決問題的實用性課程。
本(ben)課(ke)程不(bu)僅為大家(jia)講解OKR這(zhe)個創新(xin)性(xing)的(de)方法論和實用性(xing)工(gong)具(ju)，更突(tu)破(po)傳(chuan)統課(ke)程只給方法不(bu)給工(gong)具(ju)，只給理念無法落(luo)地的(de)障礙。而是從方法到實操，從意識到工(gong)具(ju)，實操落(luo)地，使學(xue)員學(xue)有(you)所(suo)成，學(xue)以致(zhi)用。從根本(ben)上解決KPI的(de)管理瓶頸。

【課程收益】
掌握OKR制定的流程方法
實操OKR情景方案，制作OKR地圖和行動計劃，掌握OKR導入方法
掌握OKR績效訪談方法
掌握OKR召開會議方法
了解OKR融合業務方法
掌握OKR作為開放型管理工具同樣可應用于事務型、公益性機構等廣泛場景的使用方法
掌(zhang)握OKR五大工具、十五個(ge)流程管控表單(dan)

【課程對象】
董事(shi)長、總(zong)裁、總(zong)經理(li)、常務副總(zong)經理(li)、HRD(人(ren)力資(zi)源總(zong)監)、OD、TD、LD等高管人(ren)員、各部門總(zong)監

【課程大綱】
一、什么是OKR
1、OKR定義
什么是OKR
OKR的前世今生
OKR能給企業帶來什么樣的收益
2、OKR實際應用案
國外OKR應用案例
國內應用案例
案例
谷歌案例
INTEL粉碎行動
3. OKR收益
個人成長收益
組織績效提升
企業戰略能力升級

二.  OKR和KPI到底有什么區別？
1.KPI實操解析
什么是KPI？
KPI有哪些弊端  
KPI當死，OKR當立嗎？
案例
原網紅東風本田當下銷量急劇下滑的原因解析
2. OKR致勝KPI解析
OKR的驅動力
OKR能上下同欲
案例
辰能發展集團成功案例分享
3.OKR六維度對比KPI

三、設計公司使命、愿景、戰略與OKR的關聯
1.使命、愿景、戰略、年度目標O、季度OKR之間的關系
2.戰略分析的工具
戰略3大模塊
4大工具
戰略地圖
3.OKR場景下使命與愿景設定技巧
案例
Google、Facebook的使命與愿景
4.設定戰略目標——財務與非財務
5.結合戰略分析，提煉年度目標objectives
objectives設定工具——戰略地圖
objectives設定應當注意特征（挑戰、激動人心并可實現）
objectives描述應當關注的注意點
案例
M智能無人機科技有限公司運用戰略地圖描述公司戰略
討論
分組開發貴公司戰略地圖
6、從戰略到目標
戰略澄清——“戰略六問”；
從戰略到目標的工具一： SWOT分析；
從戰略到目標的工具二： 平衡計分卡；
從戰略到目標的工具三： 重要領域法；
練習
制定基于公司戰略的年度目標清單

四、OKR的目標設定
1、創建 O（objective目標）的技巧
積極的、激勵人心的
鼓勵展開行動、有挑戰性的
一個完整周期可評估的
本人/團隊對結果可控的
對公司業務有價值的
2、創建KR（Key reslts 關鍵結果）的技巧
運用SMART原則：無法量化，就無法管理
KR與O全面對齊
KR與KR對齊
討論
有些綜合類、技術類工作不好量化，KR如何描述定義量化評估標準？
3、定性KR量化評估方法
關鍵行為的錨定法
關鍵行為的頻次觀察法
4、如何設定部門目標？
5、如何設定個人目標？
練習
以某部門\\崗位為例，討論編寫OKR練習
6、OKR目標設定管理工具
魚骨圖分析法
思維導圖分析法
戰略地圖分析法
金字字塔原則分解法
目標設定要MECE原則，相互獨立、完全窮舉
練習
目標分解
對課程中的案例，進行目標分解，列出影響目標實現的關鍵因素，并細分到最小單元。
練習
魚骨圖分析法
課程前會收集公司當年的年度目標，然后通過課程練習進行拆分。
這(zhe)(zhe)二個練習是結合在一起的(de)，先用5W2H來梳理并思考(kao)為什么要設定這(zhe)(zhe)個目(mu)(mu)標，想清楚原因、分(fen)析過程、以確認是否可以說服做的(de)理由。再用魚骨圖，對影響這(zhe)(zhe)個目(mu)(mu)標的(de)各(ge)因素進(jin)行細分(fen)，要畫出(chu)至(zhi)少六層結構，分(fen)解(jie)到最獨立(li)因素。

五、 設計公司年度與季度OKR
1．公司與分級OKR設定全景圖
2．將公司年度objectives滾動分解到季度并確定KRS
3．公司季度OKR設定注意事項
注意objectives與KRS的區別；KR分解工具——價值樹；KR類別、描述技巧與注意問題；如何提煉狀態指標/支持KRS的周計劃編制技巧
案例：
M智能無人機科技有限公司戰略地圖與OKR鏈接
 討論：年度(du)公司OKR評(ping)價(jia)表、季度(du)公司OKR評(ping)價(jia)表

六、  設計團隊與員工分級的季度OKR
1.各團隊根據公司當季度OKR自主設定團隊季度OKR
案例
M智能無人機科技有限公司價值樹分解
2.個人根據團隊當季度OKR自主設定團隊季度OKR
3.運用“眾籌法”各層級OKR設定
注意“愿景型OKR”與“承諾型OKR”區別
案例
挖掘創意設計師創造力，部門與員工級季度OKR
討論
季度團隊OKR評價表(biao)、季度員工OKR評價表(biao)

七、 OKR運行管理與監督
1.OKR與戰略績效管理流程關系
案例
華為公司DEST戰略管理流程與OKR
2.OKR整體運行時間表（*實踐）
3.OKR運行組織機構設計
4.OKR運行監督：
周例會—周報告
月度刷新會—月報告
季度復盤會—季度報告
半年評估會周報告---半年報告
5.OKR中對話與圍觀制度
6.OKR與激勵關系
無耦合
松耦合
緊耦合
案例
M智能無人機科技有限公司OKR運行管理與監督
討論
選擇(ze)無耦(ou)合(he)、松耦(ou)合(he)還是緊耦(ou)合(he)？

八、 OKR PS KPI & KPA—OKR掛鉤績效解決之道
1、 本質區別
方法論的不同
關注的重點不同
導向不同
結果不同
2、 OKR與KPI的融合方案：KPA
思維、野望與利益融合
過程與結果體系融合
練習
個人KPA制定
制定每個(ge)人(ren)的KPA關(guan)鍵(jian)績效事件(jian)中的可挑戰事件(jian)、日常事務和不(bu)可接受事件(jian)。

九、OKR如何激勵
1、合伙人激勵
海爾模式
華為模式
Starbck模式
2、特別激勵
MVP（季度）
BEST
I SHOW（年度）
EW
STAR
3、 阿米巴激勵
巴長與后備巴長
秘密獎金
激勵常態化

十、OKR的跟蹤反饋
1、出現情況，立即反饋
正反饋：表揚不隔天
負反饋：批評不隔夜
2、定期的會議反饋
把“定期會議”作為刻意練習OKR的道場
日/周例會\\月復盤會
季度/半年總結會
年度戰略會
日/周例會的主要流程
落地工具：每周團隊OKR會議反饋追蹤表
3、專題反饋—grow模型
學會提出問題，而不是直接給答案
像鏡子讓員工看到自己：GROW模型
G  ( Goals目標是什么，如何量化）
R  ( Reality  搞清楚目前的現狀、客觀事實是什么）
O  ( Optios  有哪些選擇方案）
W （will  下一步具體行動計劃）
通過不斷提出好問題，讓員工提升細節覺察力
幫助員工建立解決問題的責任感
4、OKR的評估復盤
OKR如何評估復盤
事后復盤：任務回頭看，經驗更新
事中復盤：隨時做出臨場調整變化
事前復盤：預演失敗，提前布局優化行動
OKR復盤會議的原則
如何對OKR評估打分
專題分享
企業目前已經有KPI考核體系，如何與OKR進行共存？
把OKR看成個人的思維模(mo)式升級，除了(le)工作場景以外，OKR如(ru)何運用于(yu)個人生活與自(zi)我發展？

十一、課程總結和行動計劃
1、課程內容復盤
2、課程工具復盤
3、制作個人（企業）OKR行動計劃
成果
學員OKR行動計劃

學習OKR計劃