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學習平衡計分卡應用

【課程背景】
平衡計分卡（BSC，Balanced Score Card），源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長David Norton于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系,當時該計劃的目的，在于找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的戰略能夠轉化為具體的行動；平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃。
平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具。使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具。使得領導者可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具。平衡計分卡打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。平衡記分卡方法的引入改變了企業以往只關注財務指標的考核體系的缺陷，同時平衡記分卡方法下設立的考核指標既包括了對過去業績的考核，也包括了對未來業績的考核。
本課(ke)程(cheng)旨在系統、全(quan)面和針對性(xing)地詮釋(shi)和分(fen)析(xi)企業戰(zhan)略目標(biao)的(de)實現(xian)與平衡計分(fen)卡(ka)(ka)的(de)有機結合(he)，從而幫助企業各級管理人員深刻理解企業戰(zhan)略、績(ji)效管理與平衡計分(fen)卡(ka)(ka)之(zhi)間(jian)的(de)內在關聯(lian)，提升戰(zhan)略執行、績(ji)效管理以及(ji)綜合(he)管理能(neng)力。

【課程收益】
1、通過培訓讓學員掌握平衡計分卡的基本理論。
2、通過培訓讓學員了解和學習戰略目標、戰略規劃、戰略行動如何通過平衡計分卡的開發、實施得以落地達成
3、通過培訓提升學員戰略管理意識和能力
4、掌握使用平衡計分卡實現戰略業務流程改善的技巧和方法
5、掌握通過平衡計分卡建立高績效考核體系的方法
6、學會如何繪制企業戰略(lve)地圖

【課程對象】
 董事長、總(zong)裁(cai)、總(zong)經理、常(chang)務副總(zong)經理、HRD(人力資源(yuan)總(zong)監)、OD、TD、LD等(deng)高管人員、各部門總(zong)監

【課程大綱】
一、平衡計分卡與企業戰略
1、什么是戰略
什么是平衡計分卡
平衡計分卡的前世今生
平衡計分卡能給企業帶來什么樣的收益
2、如何化戰略為行動？
國外平衡計分卡應用案例
國內應用案例
3、平衡計分卡實現企業戰略的重要工具
平衡計分卡定義
平衡記分卡的設計思想
平衡記分卡的四個緯度
各項指標間的因果關系
平衡記分卡的運作流程
討論
你所了解的平衡計分卡
視頻
BSC對世界的貢獻
案例
《領導力(li)是舵手 戰略(lve)定航向 》老師實操BSC經典案例第一部(bu)分

二、衡量企業戰略
1、財務層面
將財務目標連接到業務單位戰略
風險管理
財務方面的戰略主題
風險管理目標與指標
2、客戶層面
細分市場
時間、質量和價格
客戶滿意度的驅動因素
3、內部業務流程層面
內部業務流程價值鏈
內部業務流程層面的實例
經營流程---時間、質量和成本的衡量
4、學習與進步成長層面
員工能力
衡量員工的核心指標群
學習與成長的特定驅動因素
員工的技術再造
信息系統能力
激勵、授權與協作
衡量指標
工具
IBM的BLM戰略模型
案例
石水公司: 直接銷售給個別客戶
案例
先鋒石油公司：間接銷售給大眾市場
案例
《領導(dao)力(li)是舵手 戰略定(ding)航向(xiang) 》老師實操BSC經(jing)典(dian)案例第二部分

三、使用平衡記分卡實現組織協同
1、把BSC指標與戰略連接
BSC連接企業戰略的意義
戰略指標與診斷指標：BSC有多少指標
好指標干壞事情：用診斷指標平衡戰略指標
2、結構與戰略
業務單位戰略和公司戰略
總公司的主題和作用
戰略聯盟
職能部門共享總公司資源
政府機構與非營利組織
3、上下、水平一致、戰略與組織協同
溝通與教育計劃
與董事會和外部股東溝通
將BSC于團隊、個人目標掛鉤
與獎金掛鉤
上下、水平協同
工具
PDCA
復盤
討論
如何使用BSC實現高效團隊協作？
案例
東京三菱銀行經典案例
案例
《領導力是舵手(shou) 戰略定(ding)航向 》老師實操BSC經典案例(li)第三部分(fen)

四、運用BSC規范企業運營流程
1、目標值、資源分配、行動方案與預算
制定挑戰性目標值
確定戰略行動方案
2、反饋與戰略學習流程
從命令與控制到戰略學習
走向戰略學習流程
共享的戰略架構
戰略反饋
團隊解決問題
3、BSC與戰略性業務流程
識別戰略性業務流程
衡量戰略性業務流程
改進戰略性業務流程
4、常見的流程問題
5、流程改進的常用工具
6、戰略性業務流程優化流程
制定戰略決策
確定業務流程再造計劃
對現有的流程進行評價分析
設計流程再造方案
實施流程再造
持續優化業務流程PDCA
工具
PEST
波特五力
討論
企業戰略性業務流程的問題診斷
案例
圣瑪麗德盧斯診所醫療系統
案例
《領(ling)導力是(shi)舵(duo)手 戰略定(ding)航向(xiang) 》老師實(shi)操BSC經(jing)典案例(li)第四部分

五、  戰略地圖--平衡記分卡的可視化工具                     
1、戰略地圖定義
2、用戰略地圖描繪企業的戰略財務角度的目標要素
財務角度的目標要素
客戶角度的目標要素
內部流程的目標和要素
學習與成長的目標要素
3、開發戰略地圖要點
因果關系清晰
關注短期性和長期性戰略主題，持續為企業創造價值
學習和成長維度體現無形資產對戰略執行的意義
4、戰略圖開發的主要步驟
成本領先戰略
產品領先戰略
全面客戶解決方案
鎖定戰略
5、戰略地圖繪制的5個原則
對長短期財務矛盾（比如，開源VS節流）進行戰略平衡；
差異化客戶價值主張讓目標客戶滿意；
內部業務流程要么直接創造客戶價值，要么直接創造財務價值，但客戶價值最終也創造出財務價值；
不同價值創造周期的內部流程保證股東價值可持續增長；
無形資產（人力資本、信息資本、組織資本）與業務業務流程協調一致才能創造財務和客戶價值。
6、戰略地圖繪制的6個步驟
確定股東價值差距；
調整客戶價值主張；
確定價值提升時間表；
確定價值創造流程
提升無形資產戰略準備度；
確定戰略行動方案和預算
工具
SWOT分析
案例
索恩頓石油公司
案例
《領導力是舵手 戰略定航(hang)向 》老師(shi)實操BSC經典案例第五(wu)部分(fen)

六、BSC與KPI結合打造企業新型績效管理體系
1、BSC與KPI的區別與聯系
2、建立企業能力素質模型
什么是能力素質模型
如何建立企業能力素質模型
ATD能力模型
華為能力素質模型
3、設定績效管理指標
使用戰略地圖建立BSC與KPI的連接
業績指標與能力素質指標相結合實現個人層面績效管理
專門制度固化績效管理體系
加強底層的驅動力
工具
緊急重要矩陣
案例
音樂搬運工

七、不同層級平衡計分卡的設計
1、企業平衡計分卡--計劃與計劃管理
計劃要素
計劃管理—PDCA管理循環
年度營銷計劃
年度經營管理計劃的內容
2、部門級平衡計分卡
目標體系的制定
建立部門平衡計分卡的四個角度
如何設定合適的目標
目標的SMART原則
目標分解的核心
目標舉例說明
各部門權重各有側重
現場演練
各部門指標設定
3、個人平衡計分卡設計
建立目標關聯的目標體系
員工的平衡計分卡
建立員工平衡計分卡的四個角度
行動計劃的作用
現場演練
關鍵崗位績效指標
案例
盛世公司
案例
《領導(dao)力是舵(duo)手 戰略定(ding)航向 》老師實操BSC經典案(an)例第六(liu)部(bu)分

八、開發平衡記分卡管理體系
1、開發平衡計分卡指標
衡量指標使戰略目標得以衡量
選擇衡量指標標準
衡量指標/目標值的形式 衡量指標范例
兩種指標
設置和確定目標值
2、開發行動方案
行動方案對是目標的有力支撐
平衡計分卡組成部分-行動方案
行動方案設計概要
行動方案的篩選標準
開發平衡計分卡行動方案的要點
實施戰略性行動方案鏈接長期戰略計劃與短期運營計劃
行動方案定義舉例
3、部門分解
部門平衡計分卡開發是一個統一的過程
平衡計分卡分解流程確保組織實現從上至下的戰略組合
部門分解的益處
部門平衡計分卡的原則
公司戰略目標與部門戰略目標的關系
部門負責人在平衡計分卡體系運行中的職責
指標分解工具
1.指標分解矩陣；
2.價值樹分解；
3.魚骨圖分解；
4.思維導圖分解
案例
阿曼科公司
案例
《領導力是舵手 戰略定航向(xiang) 》老師實操BSC經典案例第七部分

九、實施平衡記分卡管理方案
1、推出平衡記分卡方案
戰略溝通會
績效溝通技巧
達成共識
2、動力：動員企業
全員動員---促動技術的使用
群策群力
*
3、平衡記分卡戰略管理系統
建立系統的戰略執行體系
建立戰略管理辦公室OSM
建立戰略行動
演練
*
案例
皇冠城堡國際
案例
《領(ling)導力是舵手 戰略定(ding)航向 》老師實操BSC經典案例第八部分

十、課程總結和行動計劃
1、課程內容復盤
2、課程工具復盤
3、制作個人（企業）平衡計分卡行動計劃
成果
學員平衡計分卡行動計劃
工具
*
指標分解矩陣；
價值樹分解；
魚骨圖分解；
思維導圖分解
緊急重要矩陣
SWOT
波特五力
PEST
PDCA
復盤
SMART
群策群力
ATD能力模型
華為能(neng)力素質(zhi)模型

學習平衡計分卡應用