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如何帶隊伍(wu)管好人才課程

【課程背景】
    為什么招聘成本很高，招來的人卻不頂用？員工為什么自以為是、我行我素？員工為什么總有那么多牢騷、那么大脾氣？員工為什么動不動就拂袖而去？隊伍為什么總是暮氣沉沉？一切有因皆有果，有果必有因。
    因為(wei)缺(que)(que)乏甄選(xuan)人才(cai)的(de)技術，所(suo)(suo)以(yi)(yi)(yi)沒(mei)有找到(dao)該(gai)找的(de)人；因為(wei)缺(que)(que)乏規(gui)則(ze)和秩序，所(suo)(suo)以(yi)(yi)(yi)員工自以(yi)(yi)(yi)為(wei)是、我(wo)行(xing)我(wo)素；因為(wei)沒(mei)有企業文化的(de)挖(wa)掘與(yu)培養，所(suo)(suo)以(yi)(yi)(yi)隊(dui)(dui)(dui)伍(wu)成了烏(wu)合之(zhi)眾、一盤散沙；因為(wei)缺(que)(que)乏解(jie)決(jue)矛(mao)盾和沖突的(de)手段，所(suo)(suo)以(yi)(yi)(yi)內傷嚴重；因為(wei)缺(que)(que)乏管控(kong)關(guan)鍵人才(cai)的(de)技術，所(suo)(suo)以(yi)(yi)(yi)隊(dui)(dui)(dui)伍(wu)失控(kong)；因為(wei)缺(que)(que)乏變革，所(suo)(suo)以(yi)(yi)(yi)隊(dui)(dui)(dui)伍(wu)暮氣沉沉。

【課程大綱】
第一項技術： 甄選人才 (八分人才，九分使用，十分待遇)
做英雄還是做領袖？（管理就是運用他人努力達成目標）
只買對的，不買貴的（門當戶對，合適的就是最好的） 
讓猴子爬樹，讓驢子拉磨 （人崗匹配，特質無法培養）
賢親并舉----尹明善（既用賢才，也用親友）
如何判斷能否做銷售（有強烈的企圖心，愛表現）
如何判斷具備合作意識（自然流露顯示真性情）
如何判斷具備管理能力（溝通、抗壓、大局觀的測試題）
案例(li)討論：30位(wei)高績效業務員為何突(tu)然離職(zhi)？

第二項技術：設計制度（不讓老實人吃虧，不讓壞人占便宜）
天才設計制度，庸才執行制度（第一公平，第二效率）
信任寫在臉上，懷疑埋在心底（假設所有人都是壞人）
制度是剛性的，人人平等（領導往往是制度的破壞者）
實用的、有效的制度就是好制度（能抓老鼠的就是好貓）
做“好人”，不做“老好人”（懲罰針對錯誤，寬容針對弱勢）
為了明確責任，所以設計制度（做裁判，不做運動員）
案例討論: 如何用制度管理做牛肉面的大師傅？
案例分析：員工有怨言，如何完善加班制度？
實操(cao)案例：員工威脅不加工資(zi)就走人，怎么辦？

第三項技術  創建團隊文化（思想統治企業，文化締造基業）
價值觀，內化于心外化于行 （一群人自然而然的行為就是文化）
愿景，我們為何工作？（有理想的人是可怕的）
養而不愛如養豬，愛而不敬如養狗 （尊重員工,認可員工）
可以很辛苦，但一定要快樂（吃糠咽菜也愿和你廝守）
錢少事多不是離職的全部原因（感情沒了只能談錢）
經費不足也能搞文化建設（唐駿的月餅）
案例討論：如何管理“老油條”員工?
實操案例：員工私撈好處，怎么堵漏洞？
案例分(fen)析：識大(da)體(ti)顧大(da)局的員工為何都(dou)變了?

第四項技術：處理沖突（在沖突中發展，還是在沖突中死亡？）
角度不同，看法不同，必然沖突（換位思考）
長期利益與短期利益的沖突（不危及企業生命的情況下從長計議）
客戶利益、公司利益與員工利益、股東利益的沖突（排序有先后）
上級與下屬的沖突（嫉賢妒能還是忘恩負義？）
平級之間的沖突（爭強好勝還是爭權奪利？）
新員工與老員工的沖突（既得利益和將得利益）
是觀點沖突，還是人際關系沖突？（面對沖突的5種態度）
案例討論：新人工資比自己高，如何平息老王的情緒？
實操案例：王一刀、劉一手，派系之爭怎么解決？
實操案(an)例：下屬(shu)能力見(jian)長，不甘心屈居原(yuan)領導之(zhi)下，怎么辦？

第五項技術：如何管控關鍵人才（寧可有叛將，不可有叛軍）
崗位描述、績效考核，工作內容公告天下
支部建到連上（不做甩手掌柜） 
找好備用胎（人才梯隊建設）
培訓常規化（強化造血功能）
發現苗頭，防微杜漸 （當斷不斷必有禍患）
激勵手段不可一步到位（臺階式遞進）
生命在于運動，隊伍在于折騰
實操案例：“主力技術”屢屢違反制度，怎么辦？
案例(li)討論：“技工(gong)頭目”威(wei)逼老板，得寸進尺，怎么辦？

第六項技術：推行團隊變革（沒有新陳代謝，團隊生命就會停止）
忠誠也會改變（時位之移人也）
人性的弱點：懶和貪（挪人頭是管理常規手段）
新人與老臣，空降兵與子弟兵（摻沙子，新陳代謝）
內緊外松，有理有據（把負面影響降到*）
聯想---IBM---戴爾---楊元慶
《喬家大院》的新老更替
案例討論：這位民企總經理的為何辭職？ 
實操案例：會企業變革(ge)中的哪些矛(mao)盾和碰撞？

如何帶隊伍(wu)管好人才(cai)課(ke)程(cheng)