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*系統培訓

【*系統來歷及課程背景】
1990年， *NASA（航空航天局）出現了一起重大的太空事故，舉世矚目的哈勃太空望遠鏡在升空后，由于鏡片的瑕疵而使投資17億美元歷時15年的項目功敗垂成，從此開始了漫長的太空修復之路。面對如此重大的太空災難事故，NASA進行了嚴格的調查，結果卻發現，技術上其實沒有任何問題，造成巨額損失的原因是“領導力失誤”。
查理·佩勒林是當時的天體物理部門的負責人，在此次事件中負有一定責任，事件發生后，他負責太空修復任務。在此過程中，他使用了一些激發下屬，改善團隊背景的方法，于1993年成功完成了哈勃望遠鏡的修復任務。為此，他獲得了NASA頒發的NASA二等杰出領導獎章——NASA 的最高榮譽稱號。在修復任務完成后，查理離開NASA，進入商學院，教授領導力并從事研究工作。在此期間，他開發出了一套卓有成效的改善團隊“工作背景”的“4維團隊打造系統”，并從2001年開始，正式應用于NASA的團隊。
從2003年(nian)開始，NASA團(tuan)(tuan)隊(dui)一直在使用這套體系，到(dao)2011年(nian)為(wei)止，NASA團(tuan)(tuan)隊(dui)共參加了1565次測評。科學家出身的(de)(de)(de)(de)查(cha)理以(yi)同樣嚴謹的(de)(de)(de)(de)態度(du)對待領導(dao)力研究，在7年(nian)多的(de)(de)(de)(de)時(shi)間里，他(ta)的(de)(de)(de)(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)跟蹤(zong)分(fen)析了198個(ge)NASA的(de)(de)(de)(de)項目、工程和管(guan)理團(tuan)(tuan)隊(dui)，每(mei)個(ge)團(tuan)(tuan)隊(dui)在實施*系統后績效均有明顯提升，特別(bie)是那些初次測評時(shi)分(fen)數較低的(de)(de)(de)(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)。

【課程目標和成果】
測評、講授、團隊討論和探索以及團隊教練相結合，學員學習并實踐8種行為，在團隊內部形成清晰可見的統一的行為模式。之后根據需要老師可以對團隊成員進行個人教練，或者安排團隊教練，通過外部持續的支持、鼓勵和賦予責任，固化團隊成員個人的行為，并支持團隊形成一種支持高績效的持續穩定上升的背景環境。
通過測評識別限制和增強組織績效的因素
以現有團隊領導能力作為測定基準，獲取量化數據標定進展
參與者的領導行為發生改變
團隊成員之間的包容性得以改善
團隊合作性大大加強，充滿正能量并提升效率
參與者保持對績效成果的專注
員工的承諾、包容和價值感得到增強
改變與主要客戶、重要股東的社會關系背景，以改善績效，提升回報
發展未來的(de)(de)*全能的(de)(de)領導者

【培訓特點】
*模型分享：分享最前沿、*理論模型，使學生當場認知、當場掌握，方便用于改變行為和指導實踐
現場測評反饋：用世界*的執行力測評體系進行現場測評，使學員認識到自己的優勢、差距及不足，明確突破方向
實戰教練指導：通過各種現場體驗及當場教練指導，對學員進行提升和突破，達到立竿見影的效果
交互升華打造：利用交互式打造模式（Interactive Development Model），使個人學習、團隊互動和內容學習互動升華，使整個課程“活起來”，創造*學習成長氛圍。
體驗式行動學習：學員以一個模擬現實工作情境的活動為起點，在活動中使用自己慣常的行為方式操作，之后在培訓師的引導下對行動過程做深層反思，從而引發行動或行為的轉變，建構新的行為及習慣。
以問題為導向的教學法：全部課程內容均采用問題的方式出現，引發學員討論：發現什么－是什么－為什么－怎么辦，用問題引發深度思考，共同發現問題、共同尋找解決方案，同時以相應的理論作為補充。
結果導(dao)向落實到行(xing)動(dong)：只有落實到具體行(xing)動(dong)計劃才能達(da)成(cheng)培訓(xun)效(xiao)果。在課程的最(zui)后，會通過從(cong)現狀(zhuang)到價值、到行(xing)動(dong)計劃的引導(dao)，訂立個人(ren)的下(xia)一步協作(zuo)力(li)改進(jin)計劃，以及部門需要完善(shan)的工作(zuo)計劃，在轉換心智(zhi)模式的基礎上(shang)，將培訓(xun)內容(rong)落到實處(chu)。

【培訓對象】
企業(ye)中高(gao)層領(ling)導團隊

【課程大綱】
模塊一、識別自己與工具應用
什么是*系統？
*起源？
*的原理？發展及應用？
識別自己
天生的決策傾向；
天生的信息收集傾向；
區分四種類型，找到自己的天生類型。
測評校準自己的天生類型。
四種類型AMBR的差異（焦點、觀念、行為、結果）
四種類型處于正向、負向時的不同行為表現，再次自我識別校準。
找到自我成(cheng)長(chang)的短板，制定個人“領導才(cai)能發展工作表”

模塊二、識別團隊及工具應用
成功團隊的四大要素
四種文化類型—你的組織在哪里
不同文化類型的團隊建設與管理
用*診斷客戶（業務）的匹配性
如何突破跨部門、跨組織溝通與合作的壁壘？
如何將好人用對位置-----RAA（角色、職責、職權）工作表。

模塊三、八項行為改善策略
讓他人有被感激的感覺
在共同利益中挖掘金礦
讓人們有被包容的感覺
建立信任的環境
基于現實的樂觀
全神貫注、聚精會神
沒有破環性批評和抱怨，不鉆牛角尖
人(ren)職匹配，人(ren)盡其才

模塊四、團隊背景突破
團隊成員對8種行為的現場探索
對測評結果中的短板行為項進行現場討論、練習
對每一(yi)項行為建(jian)立日常行動方案

模塊五、總結與提升
反思的重要成果
傾聽團隊的感受

*系統培訓