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中層執行力課程

課程背景
我們大多的管理學家研究的重點都集中在商業中需要“做什么“上，我們不仿稱之為戰略，他們提供給我們的都是靜態的戰略規劃，比如技術、公司或者市場的現狀，這些畫面描述了那些成功的公司在某個特定時間點的特點和做法，或者是他們優秀經理人的當時的行為。
不夸張的說，只要靜下心來閱讀，體會，理解我們關于戰略、創新和成長方面研究成果的經理人，大都從中獲得了莫大的幫助。
然而(er)，在我們以前的研(yan)究中，管理著述中，還沒有來的及給大家詳(xiang)細(xi)論述的一點是：面臨著紛繁復雜的各種(zhong)事(shi)務，應該怎么(me)做(zuo)(zuo)。接下來我們要(yao)講的不是關(guan)于一些成功公司經(jing)典(dian)案(an)例片(pian)斷，我們將通過完(wan)整的案(an)例和(he)演(yan)練來了解如(ru)何(he)提高你的執行(xing)力，也就是如(ru)何(he)做(zuo)(zuo)。

課程時間：2天（12小時）
課堂形式：學員分組，4-6組
課程設計：
第一章、執行力再認識
第二章、自我執行力提升三要素
第三章、團(tuan)隊(dui)執行力提升四(si)原則

課程目標：
一絲不茍地做好上級交待的工作，衡量的基本標準是提供了上級（客戶或公司）滿意的結果。那種不能創造價值，不能提供結果的，不是真正的執行力。為了達到這樣的執行力，本課程將幫助你：
如何培養高效執行力的工作態度與責任心，明確個人職業定位；
學習掌握世界名企在自我執行力方面應具備的思維方式，例如結果導向、超越期望、關注細節、尊敬上司等執行規則；
懂得在工作中養成正確的工作方法，分清事情的輕重緩急，分類高效處理工作事務，提升做事的執行力。
當我們面對一項最重要的目標時，我們總是期望最后的結果象我們初始想象一樣好，但我們會遇到各種阻力，比如員工的抵觸、工作方法不合適、日常事務的干擾,我們將學習如何應用高效執行四原則完成你這個最重要的目標。
課程對象：
各部門經理、主管、各級中基層(ceng)管理人員、優秀(xiu)員工。

課程大綱：
執行力認識
一、為什么完成目標的執行力差-動力與阻力
二、西典軍校的執行力
三、什么叫執行
1、執行力是達成結果的 態度 ，方法與措施。
從劉備談執行，為什么一介織席販履的庶民會成一代君王
2、執行就要結果導向、兼顧過程。
諸葛亮為什么殺馬謖 談結果導向、兼顧過程
四、為什么執行不力
1.找理由專家
2.“鳥頭族”：嘴巴尖、眼睛紅、心胸狹隘
3.推責任的專家

自我執行力提升三要素
一、自我執行力的基礎-認清角色做對事
1、承上
承擔單位職責
達成組織目標
執行上司的指示
2、啟下
做好組織的管理
帶領團隊達成任務
使各項資源充分有效發揮
3、平行間
協調 
公關
二、自我執行力提升原則
1、工作無借口
案例：貪官現象的管理啟示
2、細節決定成敗
案例：一個秘書的會議管理
3、以上司為榜樣
案例： 跟華為學自我執行力提升
三、自我執行力提升起點-工作與時間管理
1、找到種子
你真的很忙嗎
案例背景：忙的象孫子樣的大學生李明和王總的電梯對話
認識時間黑洞
案例解析：李明的時間統計結果
找到自已的價值觀
現場作業練習：你活著是為了啥
2、讓種子發芽

傳說中的四象限法則
李明應用四象限時間管理法的四步法
第一步、改造你的任務清單(李明的原任務清單）
第二步、把工作任務放入四個象限
第三步、應用”猴子法則”走出第三象限
案例討論：猴子法則練習題
第四步、進行第二象限工作
第二象限事務的目標分解與任務描述
把時間看成一種投資
視頻案例討論：上海第一的士的時間管理
項目與行動
案例討論：以下十項，那些是屬于“項目”，那些是屬于“行動”
案例解析：李明領導的事務處理流程圖
行動清單

團隊執行力提升四原則
前    言
1.戰略與執行
2.那一個更重要？那一個更難？
3.是什么導致工作執行不力？
4.執行一項策略需要極大的改變人的行為習慣-很多人甚至整個團隊的行為習慣。
5.單純發號施令并不管用
6.究竟是什么導致了低效的工作
7.真正的敵人-日常事務
8.什么是(shi)高(gao)效工作四原(yuan)則

一、原則一、制定最重要的目標
1、對好點子說“不”
2、確定你最重要的目標
來自于日常事務之內的
來自于日常事務之外的
3、目標設定與執行結果的關系
4、實施步驟
第一步：考慮各種可能
第二步：按影響力排序
第三步：測試最棒的幾個想法
第四步：定義最重要目標
案例解析：李明團隊如何得出最重要的目標
互動環節(jie)：制定本單位(wei)最(zui)重要的目標

二、原則二、關注引領性指標及計劃
1、最重要目標產出源在哪里？
2、滯后性指標和引領性指標
3、如何找到引領性指標
4、如何跟蹤引領性指標的數據
案例解析：李明團隊的引領性指標跟蹤
5、實施步驟
第一步：考慮各種可能
第二步：按影響力排序
第三步：測試幾個最好的注意
第四步：定義引領性指標
制定一個科學的計劃
案例解析：李明活動團隊如何找到引領性指標
第五步、制定一個合理的計劃
互動環節：制定本單位最重要(yao)的引領性指標及計劃(hua)

三、原則三、建立激勵性計分表
1、教練型記分表與選手型記分表
2、記分表就是一個目標視覺化的過程
3、運用計分表
第一步：選定主題
趨勢線、速度表、柱狀圖、現場圖
第二步：設計計分表
第三步：建立記分表
第四步：保持更新
案例解(jie)析：李明活動團隊(dui)記分(fen)表建立(li)過(guo)程

四、原則四、建立規律問責機制
1、最重要的目標會議兩原則
最重要的目標會議應該在每周的同一天的同一時間召開。
永遠不要把日常事務帶到最重要的目標會議中來。
2、最重要的目標會議的內容
問責：匯報計劃完成情況
回顧記分表：尋找成功和不足
計劃：清除障礙，做出新計劃
互動(dong)環節：李明活動(dong)團隊例會問(wen)責過程

中層執行力課程