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企業(ye)戰略人力資源管理課程

【課程背景】
在當前的商業環境中，人力資源管理已經超越了其傳統的行政和運營角色，轉變為一個戰略合作伙伴，它在組織的戰略規劃和實施中發揮著關鍵性的作用。然而，很多組織的領導者可能還未完全理解和掌握人力資源管理在組織戰略中的關鍵性角色和作用，以及如何有效地進行人力資源管理以支持組織的戰略目標。
因此(ci)(ci)，我們設計了(le)這(zhe)門課程，此(ci)(ci)課程將引入世界500強企業(ye)的成(cheng)功案例，讓(rang)您了(le)解這(zhe)些組織(zhi)如(ru)何運(yun)用戰略(lve)性人(ren)力資源(yuan)管(guan)理來推動戰略(lve)的實(shi)現(xian)。旨在(zai)幫助(zhu)領導者深入理解并掌握戰略(lve)性人(ren)力資源(yuan)管(guan)理的理論和實(shi)踐(jian)。

【課程目標】
1、理解人力資源管理與戰略規劃的密切聯系，并認識到人力資源管理的目標是要支持組織的戰略目標。
2、了解人力資源管理與組織能力的關聯性，以及如何通過有效的人力資源規劃為組織的戰略目標提供持續的人力資源支持。
3、掌握戰略的人力資源執行的訣竅，以及如何通過組織變革、績效薪酬激勵機制、人員配置、培訓和發展、留才等具體措施讓員工“能干”、“想干”、“會干”戰略要干的事。
5、學(xue)會如何通(tong)過(guo)績效(xiao)評估(gu)、員(yuan)工滿意(yi)度調查等(deng)手段來(lai)評估(gu)人(ren)力(li)(li)資源戰(zhan)略的(de)執行情況，并針對性(xing)地(di)進行調整和改進，以確保人(ren)力(li)(li)資源管理(li)戰(zhan)略與組(zu)織戰(zhan)略的(de)一(yi)致性(xing)和協調性(xing)。

【課程對象】CEO、COO，HRVP、HRD、MBA班/總裁班學員(yuan)，以及HRCOE、HRBP等人力資源相關從(cong)業者。

【課程大綱】
第一部分：基于戰略的人力資源管理概述
第一章：人力資源管理與戰略的概念與價值
一、人力資源管理基本概念
1、什么是人力資源管理？
2、人力資源管理的發展歷程
3、人力資源管理的重要性
二、基于戰略的人力資源管理基本概念
1、企業戰略的定義以及企業戰略的管理過程
2、企業的組織能力與企業成功的關系
3、組織能力與人力資源管理的關系
4、基于戰略的人力資源管理的定義與價值
三、思考和研討人力資源管理價值
1、人力資源管理的經典20問
2、如何理解“企業經營的本質就是經營人才、經營客戶？”
模型討論：人力資源價值鏈模型
第二章、戰略的人力資源管理體系
一、戰略人力資源管理概念澄清
1、戰略的人力資源管理與傳統人力資源管理
2、戰略的人力資源與人力資源戰略的區別
二、人力資源戰略的來源
三、人力資源戰略與企業經營戰略的匹配
深度解讀：知名教授Michael Porter的競爭戰略理論及其與人力資源的關系
四、戰略性人力資源管理的核心元素
五、戰略人力資源管理的組織機構及角色定位
六、戰略(lve)的人力資源管理的四環節(jie)：規劃、執(zhi)行與實施、評估與改進

第二部分：基于戰略的人力資源管理---規劃
第一章：人力資源規劃的基本概念
1、人力資源規劃的定義和意義
2、人力資源規劃支撐戰略實現的基本邏輯
3、人力資源規劃的基本步驟
第二章：基于戰略的人力資源規劃的基本邏輯
1、企業持續成功的方程式
2、組織能力的“三角”模型
3、搭建組織能力的三個關鍵內容
4、人力資源規劃的主要內容
提供有效的管理支持和資源，容許人才充分施展所長
員工每天最關心、追求和重視的事情與所需組織能力一致
員工知識、技能和素質是否能做出與組織能力匹配的決策和行為
第三章：基于戰略的人力資源行動規劃
演示例子：基于數字化戰略的人力資規劃
第一步：預測經營環境的趨勢
1、數字化時代下，微觀環境的八個變化
2、微觀創新涌現形成宏觀環境
3、數字化成為企業的基本生存方式
第二步：確定戰略方向
1、識別戰略機會：找到顧客價值共鳴點
2、從“競爭邏輯”變為”共生邏輯”
3、共生戰略的特點：協同、共生
第三步：確定組織能力：數字化技術能力（賦能員工+賦能生態伙伴）
第四步：規劃人力資源行動體系
1、打造員工能力，讓員工“會干”戰略要干的事
1.1關鍵：找準人、留對人
1.2企業具體需要怎樣的人才？數量、質量（能力、特質）？
1.3人才能力主要差距在哪里？
1.4如何引進、培養、保留、匹配合適的人才和淘汰不合適的人才？
2、塑造員工意愿，激發員工“想干”戰略要干的事
2.1刷新組織文化：顧客價值、包容、利他、共生價值導向
2.2重塑績效管理與薪酬一體化激勵機制
3、建立組織平臺并提供資源，讓員工“能干”戰略要干的事
3.1選擇合適的組織架構
3.2改善組(zu)織邊界(jie)

第三部分：基于戰略的人力資源管理---執行與實施
第一章：讓員工“能干”戰略要干的事---基于戰略的組織運行系統設計
一、組織結構概述
1、什么是組織？什么是組織結構？
2、組織結構的形式與功能
3、組織結構如何支撐戰略的實現
4、何謂無邊界組織，如何改善組織邊界？
案例學習：六家*科技公司的組織結構圖
二、組織變革
1、什么是組織變革？
2、組織變革有最好的時機嗎？
3、組織變革帶來的變化
案例學習：美的集團組織機構變革案例
第二章：讓員工“想干”戰略要干的事---基于戰略的績效薪酬激勵機制
一、如何激發員工——戰略的績效管理體系
1、 績效管理定義以及發展歷程
2、績效管理的四個循環
3、建構以戰略為導向的績效管理體系
4、三層級 KPI 指標體系——如何將企業目標落實到部門與個人
5、如何通過績效管理植入企業文化
6、如何有效運用績效結果，激發員工工作潛能
案例學習：Google通過OKR推動組織目標達成案例
二、如何激勵員工——績效導向的薪酬激勵機制
1、 薪酬的定義及作用
2、激勵的理論及原理（馬斯洛需求、雙因素理論等）
3、如何在薪酬體系中體現公司的戰略與文化
4、如何制定薪酬策略以起到激勵作用
5、如何根據激發員工的需要進行薪酬結構設計
6、 如何有效將績效結果與薪酬發放掛鉤以激勵員工
互動討論：在激勵中，錢重不重要？
7、非物質激勵如何起到四兩撥千斤的作用
案例學習：美的集團股權激勵案例
第三章：讓員工“會干”戰略要干的事---搭建基于戰略的人才供應鏈
一、慧眼識才、招賢納士
1、 企業具體需要怎樣的人才？數量、質量（能力、特質）？
2、人崗匹配的具體涵義
2、如何用冰山模型找準人，留對人？
3、 看人不走眼---行為面試法概述
視頻學習：馬斯克談招聘（過去行為是未來行為的最好預言）
4、行為面試法的六大面試環節
5、 “選人”五大誤區
互動分析：格力董明珠選擇孟羽童作為接班人人選
二：選苗育才、賦能梯隊人才
1、 人才梯隊與企業戰略的必要性
2、 如何打造企業的“輸血”與“造血”機制
3、 人才梯隊建設：“畫”、“劃”、“化”
4、 什么是關鍵人才？為什么要進行關鍵人才盤點？
5、人才培育的四個量產體系
6、人才培育的三個游戲模式
案例學習：美的的畢業生如何成長為總經理？
三：洞察人性、留人留心
1、從馬斯洛需求理論得到的啟發：如何留人？
2、60后/70后/80后/90后/00員工的特性
互動討論：誰能留住員工？
3、需要留住哪些員工？
案例學習：美的留才的方(fang)法

第四部分：基于戰略的人力資源管理---評估與改進
一、評估人力資源戰略執行的意義和價值
二、評估人力資源戰略執行的評估手段
1、以績效評估作為評估手段的基本概念和方法
2、以員工滿意度調查作為評估手段的基本概念和方法
三、針對性地調整和改進人力資源管理戰略
1、根據評估結果進行針對性調整和改進的重要性
2、根據績效評估和員工滿意度調查結果進行人力資源管理戰略的調整和改進
案例學習：美的搭建數字化人力資源管理HRMS系統提高員工滿意度案例
四、確保人力資源管理戰略與組織戰略的一致性和協調性
1、人力資源管理戰略與組織戰略一致性和協調性的重要性
2、通過評(ping)估和改進確(que)保人力資源管理(li)戰略與組織戰略的一致性(xing)和協調性(xing)

企業戰略人力資源管理課(ke)程