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關鍵崗位人(ren)才(cai)盤點(dian)課(ke)程

課程背景
無論組織還是個體，每天都會面臨很多要解決的實際問題，有的組織或個體 ， 能夠在不確定中很好地處理突發的活棘手的問題，也有很多組織和個體不知所措， 最終導致悲劇的發生，究竟是什么原因導致的呢？原因是—絕大多數人找不到什 么是真正的問題以及問題存在的癥結在哪里。大部分情況下，管理者遇到問題往 往頭痛醫頭，腳痛醫腳；問題似乎解決了，但重復問題總是一而再、再而三的發 生。解決問題也往往單純從經驗主義或者本位主義出發，格局偏于狹隘。對于一 些明顯有隱憂的局面 ，缺乏有針對性地預防和控制方法。
在(zai)日(ri)常(chang)工作或生活中也(ye)存在(zai)著解決問(wen)(wen)題(ti)(ti)的(de)高(gao)手，通過研究(jiu)發現，這(zhe)些(xie)人在(zai)解 決問(wen)(wen)題(ti)(ti)時都(dou)有一套系統的(de)解決問(wen)(wen)題(ti)(ti)的(de)思路和方法(fa)(fa)技巧(qiao)，因此，問(wen)(wen)題(ti)(ti)迎刃而解。 事 實證明，這(zhe)些(xie)工具、方法(fa)(fa)、技巧(qiao)，我(wo)們也(ye)是能(neng)夠學(xue)會并(bing)熟練(lian)(lian)運(yun)用的(de)，只(zhi)要我(wo)們掌 握(wo)了這(zhe)些(xie)基(ji)本原理、方法(fa)(fa)，并(bing)加以練(lian)(lian)習，我(wo)們也(ye)能(neng)夠高(gao)水平解決工作、生活中的(de) 難題(ti)(ti) ，并(bing)贏得別(bie)人的(de)尊敬(jing)和認(ren)可 ，從而提升(sheng)組織效能(neng)和競爭(zheng)力。

課程收益
學員充分掌握系統及系統思維的原理、方法和相關技能；
學員掌握大量高效問題分析和解決的方法/工具 ，以系統的思維模式去分析、解決具體問題；
 打開(kai)學員視野 ，擴大格局、破除本位(wei)主義、局部視角 ，建(jian)立大局觀。

課程對象
部(bu)門(men)主任(ren)/部(bu)長、HR 部(bu)門(men)全員

課程大綱
課程導入：
1、 當前宏觀外部環境
2、 企業的經營模式
3、 企業人(ren)才管理的困惑(huo) 292p

第一部分：人才盤點的基本問題
一、人才盤點基本認知
1、 人才盤點的內涵
2、 人才盤點的價值
3、 人才盤點的時機
1) 企業不同發展階段對人才盤點的要求
二、人才標準的制定
1、制定人才標準的原則
2、制定人才標準的策略
3、崗位勝任力模型構建
1) 勝任力模型構建原則
2) 基于關鍵行為的勝任力構建
三、人才盤點九宮格與人才管理
1、 九宮格思維
案例故事：通用電氣的人才盤點實踐
2、 九宮格的兩大應用
3、 高潛九宮格的使用策略
4、 人才管理地圖的 3 大類型

第二部分：人才盤點的組織
一、人才盤點的角色
1、 人才盤點發起人
2、 人才盤點中的 5 類角色及職責
二、人才校準
1、 人才校準會的時機
2、 人才校準會的 2 種形式
3、 人才校準會的會前準備
4、 人才校準會的參會人員
5、 人才校準會的內容
案例(li)故事：某集團高管人(ren)才盤(pan)點(dian)

第三部分：人才盤點中的個體和組織
一、人才盤點中的個體
1、 盤點后的明星人才
1) 自我認知的 3C 模型
2) 自我發展 3 步法
2、 制定個體發展計劃
1) 個體發展計劃面臨的挑戰
2) 個體發展計劃五步法
3、 明星人才的激勵策略
小組討論：員工調崗后能否改善績效不佳的問題
4、 績效改進五步法
5、 員工的個性化培養策略
二、人才盤點中的組織
1、 構建人才池
1) 人才池 3 要素
2) 人才池的 3 種類型
3) 人才池的入池機制
4) 人才池的出池機制
2、 接班人管理
1) 接班人的 3 種類型
2) 接班人(ren)管理前的靈魂(hun) 6 問 

第四部分：人才盤點的實踐結果
1、 人才盤點的衡量指標
2、 人才(cai)管理者(zhe)的特質

關(guan)鍵崗位人才盤點課(ke)程