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打造標桿老板課程

對象
總經理、副(fu)總、人(ren)力(li)資源崗(gang)位(wei)(wei)、績效管理相關崗(gang)位(wei)(wei)

目的
解決對策1：做“加法”而不(bu)是(shi)做“減法” 績(ji)(ji)效是(shi)通(tong)過(guo)激(ji)勵(li)員工(gong)把(ba)手(shou)頭(tou)的(de)活干(gan)的(de)更(geng)好(hao)，首要(yao)(yao)任務就(jiu)(jiu)是(shi)提(ti)高員工(gong)的(de)積極性。按照(zhao)8020原則，至(zhi)少要(yao)(yao)讓企業(ye)20%的(de)積極領隊人(ren)得(de)到好(hao)處，讓更(geng)多人(ren)看到希(xi)望。從而實(shi)現(xian)全體(ti)努力發展(zhan)公(gong)司。 要(yao)(yao)舍得(de)先付出(chu)，付出(chu)的(de)同(tong)時(shi)其實(shi)回報已(yi)經一(yi)起來(lai)了(le)。除了(le)物質更(geng)要(yao)(yao)在精(jing)神上(shang)樹立(li)榜樣(yang)，雙(shuang)管(guan)齊(qi)下得(de)人(ren)心。員工(gong)有(you)干(gan)勁，公(gong)司有(you)發展(zhan)。公(gong)司發展(zhan)好(hao)，員工(gong)福利漲(zhang)。 解決對策2：對“事(shi)”不(bu)對“人(ren)” 以KPI為例(li)，失敗的(de)案例(li)往往都(dou)是(shi)直(zhi)接建立(li)目(mu)標，然后(hou)漲(zhang)一(yi)漲(zhang)作(zuo)為考核指標，這(zhe)種(zhong)說(shuo)到底就(jiu)(jiu)是(shi)要(yao)(yao)把(ba)人(ren)弄死。 其實(shi)這(zhe)里(li)忽略了(le)最基本的(de)過(guo)程(cheng)(cheng)管(guan)理(li)，結果(guo)來(lai)源于過(guo)程(cheng)(cheng)，要(yao)(yao)想結果(guo)好(hao)，過(guo)程(cheng)(cheng)必(bi)須有(you)改善。而所有(you)的(de)過(guo)程(cheng)(cheng)基本上(shang)都(dou)是(shi)跨部門，這(zhe)時(shi)更(geng)多的(de)是(shi)要(yao)(yao)改善過(guo)程(cheng)(cheng)。 豐田(tian)把(ba)績(ji)(ji)效管(guan)理(li)稱作(zuo)“基于目(mu)標的(de)管(guan)理(li)”，而傳到國內企業(ye)了(le)變成(cheng)了(le)“對目(mu)標的(de)管(guan)理(li)”，其實(shi)在豐田(tian)文化中，在方針和目(mu)標之間默認了(le)“方策（實(shi)現(xian)目(mu)標的(de)具體(ti)步驟）”，甚(shen)至(zhi)在多部門展(zhan)開。在一(yi)些不(bu)負(fu)責任的(de)

內容
談績效管理，目前國內長期推崇的“KPI、OKR、平衡記分卡、360度績效”，在民營制造業(特別是中小型民營企業）普遍的實施的效果沒有太多可圈可點之處。
通病1：將績效管理=績效考核。
一提到績效，干得好是應該的，干不好就是有問題。將考核當作管理的全部，資源和步驟都沒有配置齊套，流程運行岌岌可危。沒有從根本上考慮具備哪些條件才可以做好。
通病2：背離最初目標
做績效管理是為了讓企業發展更好，調動各級人員的意愿。過度（只）關注結果其實往往阻礙了員工服務企業的心，把更多的心思用在怎么搞（例如造假、拆東墻補西墻、損害別部門利益）上。往往這樣對企業整體利益提升恰恰是起到反作用。筆者甚至見過某公司質管部門的進料檢驗合格率是要正向，而質檢是要負增長，企業指標該升該降？。
通病3：違背人性，不從人心
人員談考核色變，一想到(dao)績(ji)效錢(qian)包一緊，感(gan)覺馬上要(yao)被扣錢(qian)。最終讓(rang)員工感(gan)覺再(zai)努(nu)力也拿不(bu)(bu)(bu)到(dao)更多的錢(qian)，破(po)罐子(zi)破(po)摔，人人不(bu)(bu)(bu)關心發展(zhan)。最后法不(bu)(bu)(bu)責(ze)眾，老板認為(wei)員工不(bu)(bu)(bu)聽話，不(bu)(bu)(bu)為(wei)企(qi)業發展(zhan)考慮，改善陷入僵局(ju)。

章節內容課程目的案例/游戲
前言老板應該關注什么？了解
第一講、一家企業案例一、這是一家紡織企業了解案例
1、集思廣益--如何提高產量？了解
2、確定負責人及指標了解
3、實施及達成情況了解
4、老板的疑惑了解
5、這個錢我不可能給了解
二、到底是哪里出了問題--調查開始了解
1、紡織車間究竟發生了什么？了解
2、調查結論了解
三、邏輯剖析--因果鏈掌握
1、本次“改善”的因果鏈掌握
2、尋找真正的目標掌握/運用
3、選擇入手點掌握/運用
3.1、追到可實施
4、明確負責團隊掌握/運用
5、改善一找標桿掌握/運用
6、內部標桿的特殊做法掌握/運用
7、核算投入和產出掌握/運用
8、設定激勵政策掌握/運用
9、確認限定界限掌握/運用
10、案例分析掌握
11、總結掌握

第二講、指標背后的含義
一、企業成熟度的三個層別掌握
1、改善要適度掌握/運用
2、指標間相互關聯掌握/運用
案例、某企業質量考核內容掌握/運用
3、一階成熟度企業注意事項掌握/運用案例
4、改善指標是越多越好嗎？掌握/運用案例
5、改善的核心是為了賺錢掌握/運用案例
6、改善指標是越高越好嗎？掌握/運用案例
7、來自績效的靈魂拷問掌握/運用(yong)案例

第三講、管理開掛--數據體系
一、揭秘豐田的績效底層邏輯掌握
1、三種數據類型的關聯掌握/運用案例
2、改什么掌握/運用
二、客戶數據體系案例掌握/運用案例
STEP1、數據的來源--記錄掌握/運用
STEP2、數據的匯總--錄入界面案例掌握/運用
STEP3、現狀把握—重點突出多個入手點掌握/運用
STEP4、選擇一個入手點—*實施路徑掌握/運用
STEP5、確定改善目標及方法-臨時對策掌握/運用
STEP6、改善及結論掌握/運用
三、管理開掛--數據體系的作用掌握/運用
1、管理開掛--痛點目視化掌握/運用
2、數據體系與數字化的關系
總結、數(shu)據與管理的關(guan)系掌握/運用(yong)

第四講、從人力資源到戰略目標
一、數據體系推進階段性輸出掌握
二、人力資源管理系統推進掌握/運用
1、流程梳理和再造掌握/運用案例
1.1、流程落地—記錄表單的設計和投用掌握/運用
2、崗位職責和權限掌握/運用
2.1、崗位需求調查和人員現狀調查掌握/運用
2.2、崗位匹配掌握/運用
3、培訓體系—培訓需求掌握/運用
3.1、培訓實施-效果確認掌握/運用
4、技能總覽表掌握/運用
5、由職能型向流程型組織架構轉變掌握/運用
6、績效合同----一線操作掌握/運用
6.1、績效合同----管理人員掌握/運用
7、薪酬體系掌握/運用
7.1、基本工資來源掌握/運用
7.2、績效工資的獲得掌握/運用
8、匯報體系掌握
9、公司戰略掌握
9.1、某供應鏈戰略案例了解
Q&A掌握

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