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非財(cai)務人員的財(cai)務管理工具課程

課程背景：
非財(cai)務(wu)高管如何(he)運用財(cai)務(wu)工具，進行(xing)商業(ye)決策(ce)，預測未來經營策(ce)略，分析歷史經營表現繼(ji)而為(wei)企(qi)(qi)業(ye)創造(zao)價(jia)值、提升(sheng)管理(li)績效(xiao)成為(wei)現今(jin)非財(cai)務(wu)企(qi)(qi)業(ye)高管最(zui)為(wei)頭痛的問題之一。本課程將從(cong)財(cai)務(wu)的角度出發，將企(qi)(qi)業(ye)整體(ti)戰(zhan)略與財(cai)務(wu)管理(li)相結(jie)合，讓(rang)身為(wei)企(qi)(qi)業(ye)中的管理(li)者，從(cong)財(cai)務(wu)的角度把(ba)握企(qi)(qi)業(ye)運作的核心，有效(xiao)提升(sheng)企(qi)(qi)業(ye)的管理(li)水平。

課程收益：
1、思維轉變：財務與會計記錄和管理的方法不一樣，先從“道”的層面提綱攜領的找到與非財務管理的交集；
2、數據運用：非財務人員主要是運用會計記錄的數據，參與財務管理方面的工作，在會計數據的真實性和財務管理數據的靈活性方面要找到平衡，避免扯皮現象，拉低工作效率現象出現；
3、解讀報表：了解報表的底層邏輯和勾稽關系的拆解方法，動態運用報表數據，動態管理企業的業務活動，從另外一個層面把業務活動擺在了“桌面”上，用沙盤的形式全盤提前規劃（預算）、事中調整（激勵）、事后總結（獎勵）企業的業務“戰況”；
4、分(fen)清(qing)“關(guan)(guan)系(xi)”：認識到財(cai)務(wu)(wu)人(ren)員(yuan)和(he)非財(cai)務(wu)(wu)人(ren)員(yuan)的角色定位(wei)，從(cong)不(bu)同崗位(wei)、不(bu)同層次如(ru)何(he)更好的為企(qi)業服務(wu)(wu)，如(ru)何(he)做好本(ben)職的同時，知曉本(ben)職與其他角色的交織關(guan)(guan)系(xi)

課(ke)程對象：企(qi)業非(fei)財務管理人(ren)員

課程大綱
導入：財務管理的重要意義
1、非財務人員如何看待財務數據
2、財務管理的宏觀視角
1）什么是財務：偏重于日常企業業務/經營管理
2）什么是會計：偏重日常經營單據處理
3）財務與會計兩者有區別嗎：緊密結合才有效
3、目前企業七種現狀
1）公司財務與業務溝通不暢，合作被動
2）財務報表的責任在于財務，財務是“表哥”“表姐”
3）業務不懂財務指標，那是財務的事兒
4）為了預算而做預算，預算執行差距較大
5）預算職責不清，預算執行“與我無關”，形成“三無”局面
6）公司運營脫節，“單打獨斗”造成成本增加
7）節約成本只有“少花錢”一條途徑
案例分析(xi)：巨人(ren)集團史玉柱失(shi)敗原因分析(xi)

第一講：財務關鍵知識“窺視”
一、關鍵財務規則分類
1、兩大重要底層邏輯原則
1）權責發生制（應收應付制）
2）收付實現制（現金流的統計）
2、三大關鍵財務計算公式
1）反映財務狀況公式
資產=負債+所有者權益
2）反映經營成果
收入-費用=利潤
3）反映現金流量
現金流入量-現金流出量=現金凈流量
3、三大關鍵業務活動
1）經營活動
2）投資活動
3）籌資活動
4、四大會計核算的前提
1）會計主體
2）持續經營
3）會計分期
4）貨幣計量
5、兩個基本點
1）5類盈利點
2）5類風險點
二、快速看懂三大財務報表
1、目標人群——外部投資人、外部銀行、內部股東
2、財務報表
3、資(zi)金來源——債權人、股東

第二講：學報表——通過三大報表，給企業“面診”
一、認識資產負債表
1、資產負債表“面相”
1）認識資產負債表
2）時點報表的特征——左右結構、資產分兩大類
2、資產負債表內部框架及內容詳解
1）資產負債框架——負債類型+所有者權益
案例分析：應收賬款內涵刨析：賬戶余額為0的國有企業，很神奇
案例分析：訴訟產生的負債
2）資產負債表承載的三方面
第一方面：反映了財務實力
第二方面：反映了財務競爭力
第三方面：反映了短期償債能力
3）企業的生命線之——資產負債率
解讀：資產負債率在10%以內是好企業嗎？
解讀：重要財務結構之“不良資產和優良資產”
解讀：重要財務結構之“不良負債和優良負債”
4）管理資產負債表——砍掉不良資產、加強貨幣資金的管理、加強應收賬款管理六大方法
三、認識利潤表
1、利潤表結構圖
圖示：利潤表
2、人為因素對利潤表的五大影響
1）成本的結轉方法
2）折舊的計算方法
3）八項減值準備的計提
4）費用的攤銷
5）借款利息
3、利潤表兩大特點——時期報表、上下結構
4、利潤表兩大重要公式
1）利潤計算過程
——主營業務收入-主營業務成本=毛利
2）營業利潤計算過程
——毛利+企業業務利潤-期間費用=營業利潤
5、利潤表反映的兩大方向
1）反映經營實力——營業額、凈利潤
2）反映利潤質量
6、利潤表展示了管理水平和利潤空間
1）管理水平
2）利潤空間
3）4大開源方式——創新、品牌、性價比、促銷
4）2大節流方式——分析利潤、降低成本
四、認識現金流量表
1、現金流量表三大功能
1）造血功能
2）放血功能
3）輸血功能
2、現金流量表
1）經營性現金流量公式
——經營性現金流入量-經營性現金流出量=經營性現金流量凈額
——投資/融資公司類比
2）投資性產生的現金流量
——投資回收期
——投資回報率
3）籌資活動產生的現金流量
注意事項：借款與還款時間、匯兌損益對借款等現金流動的影響
3、管理現金流量表兩大方向
1）經營性現金流量是關鍵
案例：銷售人員對于應收賬款的把控，從這個層面理解和管理比較有效
2）資金使用價值*化
報表(biao)展示：營業資(zi)金計算方法(fa)

第三講：比率分析——讓數據之間建立聯系
一、償債能力/資金周轉能力/盈利能力分析
1、償債能力
公式：流動比率=流動資產/流動負債
公式：速動比率=速動比率（現金+有價證券+應收賬款）/流動負債
公式：現金流動負債率=經營活動的現金凈流量/流動負債
公式：資產負債率=負債總額/資產總額*100%
公式：利息保障倍數=（利潤總額+利息支出）/利息支出
公式：每股凈資產=股東權益/總股數
2、資金周轉能力
公式：總資產周轉率=銷售收入/平均總資產（此節其他公式類推）
公式：應收賬款周轉率
公式：存貨周轉率
3、盈利能力
公式：毛利率=（營業收入-營業成本）/營業收入*100%
公式：利潤總額
公式：銷售利潤率
公式：凈利潤
公式：凈利潤率=（凈利潤/主營業務收入）*100%
公式：營業外收入內涵分析
案例分析：玻璃大王的公益捐贈
案例分析：國產鴻星爾克營業外支出（捐贈）吃虧了嗎
二、發展能力/生產能力/獲利能力
1、發展能力
公式：銷售收入增長率=（新的銷售收入金額-原銷售收入金額）/原銷售收入金額*100%（其他公式類推）
2、生產能力
公式：人均銷售收入=銷售收入/人員總數
公式：人均凈利潤=凈利潤/人員總數
公式：人均工資=工資總額/人員總數
3、獲利能力
公式：投資回報率ROI=業務單元的凈利潤/業務單元的投資額
公式：權益回報率ROE=凈利潤/平均所有者權益
公式：總投資額=（長期負債+股東權益）
案例(li)分析：ABC三家(jia)公司的銷(xiao)售額，凈利潤，資(zi)產(chan)，凈利潤率，資(zi)產(chan)周轉(zhuan)率，資(zi)產(chan)回報率等(deng)數據前提下，分析哪家(jia)公司盈利能力最好？

第四講：全面預算——對全年業務的提前“演練”
一、全面預算管理——編制/執行/調整
1、企業預算管理的發展與現狀
1）整合資源
2）規劃未來
3）內部溝通
4）強化控制
5）考評業績
2、國內外預算發展史
1）國外預算現狀
2）國內預算現狀
3、全面預算問題及解決方案
1）預算過程中的3+問題
2）3+解決方案
4、全面預算的編制
圖示：經營預算關鍵一環流程
公式：經營收入-經營成本-營業外收支-稅=凈利潤
1）“兩上兩下”的預算編制流程
a高管層的四大職責_預算準備、預算啟動、業務發展重點與相關業務目標、財務部匯總
b事業部和職能部門兩大職責：部門業務總結、各部門編制詳細計劃與預算
2）“兩合定律”：財務與業務相結合、預算與績效相結合
3）編制三大類型及優缺點：權威式預算、參與式預算、綜合式預算
4）全面預算編制的7+步驟
案例分析：經營預算分析
5）全面預算報告制度的要求及兩種方式：定期書面報告制度、例會制度
5、全面預算管理的三大調整原則
1）不隨意調整原則
2）內部挖潛原則
3）積極調整原則
6、五種情況下，全面預算管理可以有適當調整
第一種情況：董事會戰略要求
第二種情況：客觀環境變化
第三種情況：內部條件變化
第四種情況：不可抗力
第五種情況：其他
7、調整頻率
1）定期調整
2）不定期調整
二、全預算管理——考核
工具：全面預算考核表
案例分析：某上市公司召開預算會議，各種身份職位對預算的不同態度場景分析
問題：
1）總經理的任務下達標準合適嗎？
2）你對案例中的各個人物(wu)觀點怎么看？

第五講：財務成本控制——讓花出去的“成本”都能聽到響聲
一、財務成本控制的現狀
1、現狀的三大問題
案例分析：麥肯錫的觀點引發思考：控制成本就是不花錢嗎？
1）產品毛利高反而不賺錢
2）公司節約成本還是不賺錢
3）研發設計的新產品還是不賺錢
2、財務成本控制三大問題的刨析
1）交貨期不能保障，經常逾期交貨
2）產品質量差，客戶投訴多
3）生產計劃混亂，插單太多
3、全面成本控制四大考慮因素
1）是否實際發生
2）是否具有追溯性
3）是否具有可控性
4）成本習性分析
4、全面控制三大原則
1）講求效益原則
2）目標管理與責任落實原則
3）例外管理原則
5、全面成本控制的四大程序
1）事前控制
2）日常控制
3）事后控制
4）獎懲明確
二、財務成本控制的方法及作用
1、標準成本法——確定標準成本四大考慮因素
因素一：歷史數據
因素二：目標成本
因素三：戰略決策
因素四：標桿
2、財務成本兩大控制方法——分批法、分步法
3、財務成本控制的作用
工具：精準成本控制思想=順瓜摸藤+順藤摸瓜
案例分析：華為的成本控制，抓技術創新和管理體系投入
三、財務成本控制的管理模式
1、功能成本管理的模式
2、企業價值鏈角度考慮
1）供應鏈
2）制造鏈
3）銷售鏈
4）管理鏈
案例分析：AB公司銷售收入，變動成本到銷售利潤率角度看，同樣是17、33%情況下，哪家經營更有優勢？
問題：
1、兩家公司哪家成本控制的好？為什么？
2、成(cheng)本控制(zhi)措施如何更好應(ying)用？

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