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管理者到經營者課程

【課程背景】
傳統管理理論認為，企業的興衰成敗主要是老板的責任，而麥肯錫的*研究結論是，企業的成敗70%取決于中層管理人員。中層管理人員是企業管理的中堅力量，是承上啟下的梁柱，是企業戰略目標實現的要件，其重要性不言自明，如果中層管理能力不足，即使總經理能力再強，也好比一頭獅子帶領一群綿羊，成為制約企業快速發展的瓶頸，影響企業戰略目標的實現，所以提升中層管理人員的管理能力，是企業老總們最困惑、最迫切解決的大事。
但是當下的中國已經進入一個供需過剩的UVCA時代，中層管理人員需要的能力已不僅僅是傳統的團隊建設、上下溝通、時間管理、員工績效和激勵、提升執行力，外部市場的不確定性和激烈的競爭讓老板們也變得“無米下鍋”，讓傳統的管理和執行思維不再有效。管理是順向思維，是我給你多少米，你就給我做多少飯，如果我沒有米給你，做不出米飯不是你的問題。管理更多的是你的面前有一條路，你就順著這條路去走，走得好一點，走的快一點，不犯錯就可以了。
今(jin)天企業需要的(de)是(shi)(shi)“像老板(ban)一(yi)樣思(si)考和行(xing)(xing)動(dong)”的(de)經營(ying)(ying)者，而(er)非(fei)“當官(guan)不(bu)(bu)做主”、俯(fu)首聽命的(de)執行(xing)(xing)者。經營(ying)(ying)是(shi)(shi)逆向思(si)維，是(shi)(shi)以結(jie)果為起(qi)點(dian)，以終(zhong)為始(shi)，當老板(ban)沒有(you)米給你的(de)時候，你要學(xue)會“找米下(xia)鍋”。擺在經營(ying)(ying)者面(mian)前的(de)壓(ya)根(gen)就(jiu)沒有(you)路，要靠你從無到(dao)有(you)把它給踩(cai)出來，我們今(jin)天企業真正缺乏的(de)，不(bu)(bu)是(shi)(shi)只對過程(cheng)負(fu)(fu)責、不(bu)(bu)對結(jie)果負(fu)(fu)責的(de)“等米下(xia)鍋”的(de)管(guan)理(li)型(xing)人才(cai)，而(er)是(shi)(shi)敢于又善于“找米下(xia)鍋”、并且對最終(zhong)結(jie)果負(fu)(fu)責任的(de)經營(ying)(ying)型(xing)人才(cai)，這才(cai)是(shi)(shi)我們現(xian)在很多企業轉型(xing)創新*障礙之(zhi)一(yi)，也是(shi)(shi)本門(men)課程(cheng)的(de)精神所在。

【培訓收益】
1. 掌握“用經營解決管理問題”的邏輯，把中層管理者變成經營者
2. 掌握平臺型組織的構建，打造責權對等、激情四射的自我管理型單元組織能力
3. 學習用于單元組織獨立核算的工具和方法，掌握降本增效和循環改善的能力
4. 掌握高目標制訂策略，用高目標激活組織，倒逼績效和經營能力的提升
5. 構建目標導向的作戰行動，苦練內功，打造目標實現和創新突圍的努力
6. 針對制造類中層管理干部，現場有靈魂，通過打造超越客戶需求的、帶有溫度的產品能力
7. 針對銷售和市場類中層管理干部，通過調優產品、客戶和流程，用三大增量結構實現增效降本的能力
8. 建立公平、公正的業績評價體系和“分灶吃飯”邏輯，實現差異化激勵和分配
9. 用“賽馬不相馬、升遷靠競爭”的機制，打造員工的選用育留和“能上能下”的良好氛圍
10. 通過賦能和授權(quan)，實現單元組織(zhi)的(de)責權(quan)對等，激活團(tuan)隊的(de)奮斗意(yi)志和決心

【課程特色】
遵(zun)循以中為體、洋(yang)為中用(yong)的(de)原則(ze)，采用(yong)引導(dao)式授課，在系(xi)統研究日本企業經(jing)營的(de)基礎上，將西方管理思想和中國企業實踐相(xiang)結合，突(tu)出課程的(de)本土落地(di)性，用(yong)親自(zi)輔導(dao)過的(de)真實案例增強親切感。

【課程對象】
董事長(chang)/總裁、總經(jing)理、部門經(jing)理等企業中高層管理人員。

【課程時間】
第一天 課程剛要
第一篇  從“管理事”到“經營人”
1.1 為何今天的管理越來越累？
1.1.1 管理人員當官不當家
1.1.2 工作的驅動力就是弄好KPI
1.1.3 以考代管，以罰代管
1.1.4 錢發了，激情沒了
1.1.5 不授權累死，授權氣死
1.2 經營和管理的區別
1.2.1 何謂經營？何謂管理？
1.2.2 諾基亞的失敗，是因為管理不好嗎？
1.2.3 通用電氣可能要解體，誰應該為此負責
1.2.4 用經營解決管理問題
1.3 能夠戰勝UVCA的只有速度
1.3.1 企業更需要能“找米下鍋”的經營者
1.3.2 從“追責”機制到“當責”機制
1.3.3管理型干部和經營型干部的區別
第二篇  承接責任，打造自我管理的小團隊
2.1 何謂阿米巴經營模式
2.1.1 經營回到“小”時代
2.2 用《成功方程式》詮釋事業經營
2.2.1 平凡人也能干大事的方程式
2.2.2 如何提升組織的能力
2.2.3 如何提高組織的熱情
2.2.4 如何統一員工的思維方式
2.3 打造激情四射的單元組織
2.3.1 從“科學管理”到“價值共生”
2.3.2 從“直線職能型”到“平臺型組織”
2.3.3 職能化組織的三大優勢、四大劣勢
2.4 單元核算-單位時間核算制
2.4.1 單位時間核算表
2.4.2 選擇驅動組織增長的目標
【案例學習】中石油江蘇某天然氣公司的市場化組織
【課堂互動練習】構建本企業的市場化組織
第三篇 目標管理，讓團隊激情永續
3.1中國選擇*，日本選擇戴明
3.1.1 能夠推動企業發展的只有績效
3.1.2領導人的資質取決于目標
3.1.3 戴明不僅是質量專家，更是績效專家
3.2年度經營目標體系的建立
3.2.1不確定時代，用什么來管理目標
3.2.2為何我們總感覺公司的目標訂得高？
3.2.3不能以現在的能力制訂目標
3.2.4 大膽設想、細心規劃、認真實施
3.2.5 言出必行制度（業績承諾制）
【案例分析】中石油江蘇某天然氣更是的績效承諾制
第四篇 目標實施，做教練而非裁判
4.1付出不亞于任何人的努力
4.1.1 京瓷的領導心得：先人后事、率先垂范
4.1.2 工場即道場，工作即修行
4.1.3 要“有意識地”把自己逼入絕境
4.2績效執行和績效輔導
4.2.1稻盛和夫論績效管理
4.2.2 領導要學會說“我不知道”
4.2.3績效輔導的“五教法”
4.2.4 用“意愿-能力”矩陣圖區分追隨者
4.3績效評價和能力提升
4.3.1先組織評價，后個人評價，績效正態分布
4.3.2不是用結果驗證，而是驗證結果
4.3.3 能力提升是企業經營的起點，也是終點
4.3.4 系統思考≠系統地思考
【案例分(fen)析】百米跑的(de)啟(qi)示(shi)：行為沒(mei)有變，結果(guo)不會變

第二天 課程剛要
第五篇 工廠制造產品，心靈制造品牌
5.1 企業經營的“三境界”
5.1.1事上磨，陽明心學的實踐論
5.1.2 企業創新的源泉來自哪里？
5.1.3 愛迪生：天才=99%汗水+1%靈感
5.1.3《經營十二條》中的創新邏輯
5.2 京瓷哲學解讀
5.2.1貫徹“完美主義”
5.2.2 到工作現場“傾聽產品的聲音”
【案例分析】門捷列夫的夢境
第六篇 大成靠謀，戰略降本增效
6.1 營銷和市場管理干部能力進階
6.1.1 調優產品，從賣產品到賣SBU
6.1.2 調優客戶，平衡利潤和客戶滿意度
6.1.3 調優流程，實現以顧客為中心
6.2 策略的起點是差距
6.2.1 尋找業績差距：四比三看
6.2.2 緊抓主要矛盾，確立戰略意圖
6.2.3 業績差距突破示意圖
6.3 成本削減三大類別
【案例分享】某制造業企業的降本示意圖
6.4 用增量思維，挖掘更多利潤源
6.4.1 業績提升是個系統工程
6.4.2 四階段增長的驅動力
6.4.3企業基業長青的秘訣
6.4.4 三大增量結構的設計
6.4.5 機會差距的突破策略
【案例分享】吉列公司如何突破機會差距？
第七篇 基于作戰團隊的激勵機制
7.1激勵機制的原理
7.1.1 激勵機制一覽圖
7.1.2 PDCA循環的4Y原則
7.1.3 需求層次論vs雙因素理論
7.1.4 分配模式的演變：按勞分配vs按要素分配
7.2團隊激勵機制的設計
7.2.1 團隊獎金激勵的示意圖
7.2.2 三維定三桿：三級目標體系的設計
7.2.3“三線四區”績效方法論
7.2.4 增量驅動力的構建
7.2.5 *考核vs 相對考核
7.2.6 績效增長“七步組合法”
第八篇 中層管理干部的培養和成長
8.1技術人員勝任管理人員的10大理念觀
8.2經營型領導選育的6M模式
8.2.1 建模 – 建立經營型領導的標準
8.2.2 選料 – 經營型人才的甄選
8.2.3 制胚 – 經營型人才的人崗匹配
8.2.4 匹配 – 經營型人才的專業晉升
8.2.5 成型 – 經營型人才的持續定位
8.2.6 修整 – 經營型人才的追求卓越
8.3賦能和授權
8.3.1 授權非恩賜，業績必承諾
8.3.2 有效授權的5個條件
8.3.3 授權的深度和寬度
8.3.4 化解授權的風險：授權=信任+約束
【案例分享】美(mei)的集團通過(guo)授權進軍(jun)世界500強

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