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設定戰略目標課程

【課程背景】
管理大師*曾說過：“經理人五大核心工作：設立目標；任務分派；激勵溝通；績效評估；培育人才。”但是在企業老板眼里這就是五個核心“大坑”：
組織目標與戰略目標脫節，投入大量人力、物力、財力后發現戰略方向是正確的，可惜自己跑偏了，浪費了組織資源不說，最可氣的是風口已經過去了，下一個機會在哪里還尚未可知，爛攤子卻盡在眼前；
任務分派后沒有跟蹤，員工能少干不多干，能不干就不干，到點無法完成工作，員工“借口”一大堆，老板最窩火的是，“這些情況為什么不早說！”嚴重影響組織效率，蠶食公司業績；
公司倡導進行激勵溝通，但是員工反應很微妙，積極鼓勵人家覺得你“套路”，嚴肅批評人家覺得你“苛責”，開放性問題用沉默應對，建議征詢都是“聽你的”，直到離職訪談的時候才抱怨公司溝通就是流于形式，根本沒有給人家說話的機會，你滿腹委屈都不知道自己錯哪兒了；
每次拿到考核結果你心里都打鼓，這結果可信么？績效好的員工值得托付么？績效不好的員工就要開除么？這看似荒唐的疑問來自于我對本公司績效考評管理水平的深度了解，我該怎么辦；
我希望培養的是在我的企業里可以創造更大價值且可以持續創造價值的人才，如何去挖掘這樣的人才？如何避免我的公司成為人才培養的“黃埔軍校”？如何在高度可變的外部環境下動態化我的管理策略？
如果你也(ye)有以上的(de)困擾，說明你的(de)目(mu)標(biao)管(guan)理(li)出了問題(ti)，如何解(jie)決這個問題(ti)？就是(shi)(shi)要(yao)做好(hao)計劃-執行-反饋-調整的(de)PDCA，你覺得這是(shi)(shi)老(lao)生常(chang)談，沒(mei)有效果，那是(shi)(shi)因為(wei)你的(de)目(mu)標(biao)不(bu)僅跑偏了還壓根就沒(mei)有被執行，目(mu)標(biao)管(guan)理(li)不(bu)是(shi)(shi)為(wei)了保質保量按(an)時完成任務，而(er)是(shi)(shi)為(wei)了創造可(ke)持續(xu)利益讓企(qi)(qi)業基業長青。目(mu)標(biao)管(guan)理(li)不(bu)僅僅是(shi)(shi)單純(chun)的(de)任務管(guan)理(li)工(gong)具，而(er)是(shi)(shi)戰略(lve)落地(di)工(gong)具，講師(shi)根據(ju)多年一線(xian)組織績效管(guan)理(li)實(shi)(shi)操經驗，運用OKR思維將戰略(lve)拆解(jie)落實(shi)(shi)到日常(chang)管(guan)理(li)行為(wei)中，切(qie)實(shi)(shi)確保員工(gong)每(mei)天的(de)工(gong)作都(dou)是(shi)(shi)在(zai)為(wei)公(gong)司實(shi)(shi)現戰略(lve)目(mu)標(biao)作出貢獻，助(zhu)力企(qi)(qi)業基業長青。

【課程收益】
系統掌握一套基于PDCA的閉環動態目標管理方法
系統掌握一套戰略落地與目標拆解的技術
掌握一套基于OKR理念的組織績效目標設立與追蹤機制
掌握一種工作成果反饋的有效溝通方法
掌握一種各部門協同的溝通模式
掌握一種“人人助我，我助人人”的高效會議模式
掌握一門集思廣益，達成共識的管理手段
掌(zhang)握一(yi)種識(shi)別(bie)員工能力“照妖(yao)鏡(jing)”，發現真正干的好的員工

【課程特色】
無需戰略管理、OKR知(zhi)識(shi)儲備(bei)、行動學(xue)習(xi)式的教(jiao)學(xue)模式，在體驗中(zhong)學(xue)習(xi)，學(xue)完即用，工具交付式課(ke)程，門檻低，上手快(kuai)，內容干(gan)，適用廣泛。

【課程對象】
企業主、公司高管(guan)

【課程大綱】
注：每一個部分培訓過程中均需完成工作手冊相關內容
破冰活動：誰不是我們的客戶
一、戰略目標確認：戰略OKR設定
1.1描述公司戰略：我們是一家怎樣的組織
我們的核心競爭力源于什么？
誰是我們的主要客戶？
我們主要銷售的是什么？
我們如何創收？
1.2設定戰略目標：一年內我們要干的大事兒
創建戰略目標：根據平衡計分卡四個維度思考
確立戰略目標：理性挑戰的、有范圍的、有商業價值的、正向行為表述
1.3描述戰略關鍵結果：干到什么程度這事兒算成了
創建戰略關鍵結果：關鍵成功驅動因素、MECE原則、定量的
篩選戰略關鍵結果：信心指數、健康度量項
關鍵成果的程度描述：基準線、移動點、帶寬
現場練習：描繪公司戰略版圖
引導工(gong)作坊：定準戰略(lve)OKR

二、組織目標計劃：部門OKR設定
2.1創建部門目標：我可以實現那個戰略關鍵結果？達成這個目標需要哪些部門協同？
2.2創建部門關鍵結果：言簡意賅、指定責任人
2.3篩選部門OKR：信心指數、健康度量項
2.4對齊部門OKR： 上下左右對齊一致
2.5確認部門OKR：公司層面達成一致
現場體驗：我們是一家人
引導工作(zuo)坊：發(fa)布部門(men)OKR

三、組織目標執行：部門關鍵任務清單
3.1部門關鍵任務清單：我要做些什么可以成事兒？
創建關鍵任務：哪些行為可以順利達成結果？哪些行為阻礙結果實現？哪些行為可以趨利避害？
篩選關鍵任務：信心指數、費效比
確認關鍵任務：將行為轉化為關鍵任務、為關鍵任務設定KPI
設定里程碑計劃及第一周計劃
3.2協同性關鍵任務清單： 我們做些什么可以成事兒？
創建協同任務：明確輸出品、輸出時間、責任人
創建協同性溝通規則：月度碰頭會、突發事件處理
3.3設定與關鍵任務適配的KPI，全球領先的個人績效考評利器——行為錨定等級評價法
現場練習：制作周度OKR看板、里程碑時間表
課程案例：員工表現“照妖鏡”
引導工(gong)作(zuo)坊：發布部門關鍵(jian)任務清單

四、組織目標反饋
4.1周度跟蹤通報
根據OKR看板跟進完成進度
制定下一周計劃
探討工作阻礙與解決方案
4.2月度成果碰頭會
根據OKR看板復盤給完成情況
根據完成情況更新關鍵任務
制定下一周計劃
探討工作啟發和總結規律
4.3反饋溝通技巧
現場練習：OKR周報 、月報
現場體驗：OKR月例會
Mini私董會(hui)：我如何才(cai)能按時達成關鍵結(jie)果(guo)？/為什么(me)我的工作成效不理(li)想(xiang)？

五、組織目標調整
5.1季度復盤會
根據OKR看板情況給完成情況打分
進行季度任務復盤
更新關鍵結果
制定關鍵任務清單及下一周計劃
5.2更新后關鍵結果的有效性校驗
5.3年度復盤會
根據OKR看板情況給完成情況打分
進行年度成果復盤
更新戰略OKR
現場練習：發布部門OKR
現場體驗：OKR季度復盤會
引導工作坊：OKR年度(du)復盤會

設定戰略目標課程