目標與績效管理
講師：李(li)永春(chun) 瀏覽次(ci)數：2535
課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日(ri)程(cheng)安排SCHEDULE
課程大(da)綱Syllabus
目標績效管理培訓課程
針對痛點：
管理者不知道如何通過績效管理支持其它方面工作
管理者不知道如何根據實際情況設計與實施績效管理體系
不知道績效管理所需要使用的工具
不知道推行績效管理的重點
不知道如何運用績效管理推動本部門績效改進
不知道如何通過績效管理激發員工潛能
不知道如何對員工進行有效的績效溝通與輔導，以提高員工工作業績
不知道績效管理的錯誤做法并且仍然使用，造成職場矛盾，管理低效
培訓后感受與關鍵收獲
感受：循循善誘是非常有成就感的素養
掌握：根據本公司實際情況設計績效管理體系的方法、工具
了解：績效管理的錯誤做法并且規避開
掌握：通過績效管理激發員工潛能的方法
掌握：通過績效輔導與教練，幫助員工改進工作績效的方法
培訓對象：
公司中高管
公司HR
培訓時間：1天 *6小時/天
課程形式：講授法；討論法；問答法；演練法；案例分析法
課程大綱
分享與分析
您所理解的績效管理是什么
您認為績效管理應該有什么作用
您認為誰最了解您的工作
您的工作應該向誰負責
誰與您接觸最多
您為什么到這個公司工作而不離開
您希望領導怎么幫助您做好工作
什么東西能反映您的工作過程、工作結果
您希望領導如何獎賞您的優秀
第一單元 績效管理概述
標桿企業的績效管理實踐
阿里巴巴：績效首先要看員工價值觀是否符合組織要求
華為：績效考核四大領域
GE：從強制分布到人才九宮格
谷歌：透明與挑戰的OKR敏捷績效促使努力達成目標
英特爾：卓越績效的360°面談
微軟：員工影響力才是績效的核心
麥當勞：人才發展與盤點的PDS績效發展系統
為什么績效管理遭到質疑
何以成為 “神器”
為何到“雞肋”，再到“垃圾”
什么是績效和全面績效
不同層次的績效
個人與組織績效沖突原因分析
撕裂人際關系的績效考核
違法邊緣的績效考核
績效的內涵
全面的績效管理
績效管理的目的與作用
績效管理的常見目的
績效管理的實際作用
怎么防止目的沖突
績效管理的常見認知誤區與困難
傳統績效考核和現代績效管理的區別
國內績效管理的特點與弊端
從荒誕的績效考核走向正向的績效管理
績效管理成功的關鍵
怎么滿足成功績效管理背后的假設
第二單元 績效管理的前期工作
績效中的泡沫：真實績效與虛假績效
一廂情愿的績效考核
績效管理的各項前提工作
績效管理的思想
績效管理的機構
績效管理的完整內容
績效考核結果應用制度
工作流程
管理制度
戰略規劃
目標管理
工作計劃與總結
員工職業規劃
績效管理中的權責和分工
組織需要什么績效
員工需要借助績效管理做什么
績效管理的完整工作內容
社會分析
組織分析
工作分析
員工分析
績效體系設計
績效溝通與輔導
績效監督
績效考核運行
績效激勵
組織改善
員工實現與發展
影響員工績效的組織因素
影響員工績效的個人因素
推進績效的前提--營造組織氣氛
績效管理導入培訓
第三單元 績效管理的周期、對象、工具和流程
績效考核周期
周期過長與過短的利弊
不同狀況考核周期的確定
考核人與被考核人
自評、直接主管、工作關系、360°
考核人的權重分配
考核周期內，職位發生變動該怎么辦
考核工具的評價和選擇
常見的考核類型
l 結果導向型
l 品質導向型
l 行為導向型
l 綜合型
常見考核指標工具及其使用方法（請學員準備好公司戰略、崗位說明書、工作計劃與總結等資料）
l KPI（含演練）
l PRI（含演練）
l PCI（含演練）
l WAI（含演練）
l NNI（含演練）
l MBO（含演練）
考核工具的設計標準：符合企業文化
績效指標體系的設計原則與設計組織方法
l SMART原則（含演練）
l 要素圖示法（含演練）
l 問卷調查法（含演練）
l 頭腦風暴法（含演練）
l 魚骨圖法（含演練）
l 個案研究法
l 面談法（含演練）
l 經驗總結法
l 對標趕超法
績效指標設計的切入點、選用原因與常用部門、崗位
l 能不能干
l 愿不愿干
l 干了沒有
l 按規矩干
l 干完沒有
l 直接結果與資源消耗（多、快、好、省）
? 多：數量
? 快：速度、時間、時限
? 好：質量
? 省：成本、費用、人力、物資、場所
績效指標庫的建立
績效考核表的設計
各部門績效考評的要點
第四單元 績效激勵與績效溝通
績效結果的員工運用范圍清單與操作要領
工資
獎金
職位
職稱
崗位
培訓
職業規劃
工作輪替
工作豐富化
工作擴大化
柔性工作
休息休假
尊重
榮譽
非正式組織地位
授權
責任
工作環境
工作關系
工作氛圍
安全的勞動關系
績效結果的組織運用范圍清單與操作要領
戰略實施與檢討
組織能力檢討
組織架構效率檢討
流程檢討
制度檢討
人力資源規劃檢討
員工配置檢討
職場軟環境檢討
資源配置檢討
績效溝通與輔導
溝通前的準備
溝通的時機
溝通的方法
溝通的話術
溝通效果的影響因素
溝通的禁忌
溝通中的輔導方法
績效溝通與輔導演練
第五單元 績效管理風險控制
績效管理常見問題處置
與企業文化不融合
不知道如何設計指標
指標設計權過于集中
指標統一化
指標簡單化
指標過于復雜
績效數據難以獲得
績效運用簡單粗暴
績效溝通流于形式或粗暴指責
被忽視的績效問題
績效指標“上行制”的過分寬厚
績效指標“下行制“的過于嚴苛
用指標“炮灰“掩蓋關鍵與實質
績效激勵只跟錢有關：眼皮淺，沒胸懷，效果差
扣分制考評，打壓員工、離散組織
只做獎勵，員工滿不在乎，不會感恩
主觀化考評，既無信度、也無效度
考核周期太長，達不到改善目的
疏于績效溝通，加重猜忌、不滿、敵視
上層定規矩，下級執行？一廂情愿而已！
考評結果只做經濟性運用，社會規范失效
非得即失的零和報酬分配體系
以高壓手段追求高績效
硬性分布：不合人情
末位淘汰：違法
正態分布：自設陷阱
排隊/比較：沒道理
二次分配：制造不可回避的人與人斗的矛盾
以績效考核為依據扣工資：違法
以績效考核為依據給員工調崗：違法
只有懲罰沒有獎勵：低效
第六章 績效管理設計演練
為企業設計三個涉及關鍵成功要素的指標
為自己的同事（關聯崗位）/下屬設計三個績效指標
為相關部門設計三個績效指標
為自己設計五個履行職責內容的績效指標
為自己設計三個實現與發展的績效指標
目標績效管理培訓課程
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/300891.html
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