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流程化組織設計課程

課程導言
企業初創階段，業務“靠經驗去推，靠人去堆”，隨之企業發展壯大，業務必須要依靠流程去管控，因為，流程是業務的載體，必須反應業務本質。我們突然發現：業務與流程兩張皮，要么流程太短，不能支撐客戶的需求、要么流程太繁瑣，效率低下、要么流程斷點太多，無法集成一體化的去支撐業務、要么流程太滯后，無法支撐業務的升級和組織轉型，因此，企業必須學會通過系統的流程管理體系，去承載和固化成熟業務，去支撐和助推企業戰略轉型與變革。
我們通過多年的管理咨詢實踐，總結出一個通用規律，通俗講，任何一個管理體系化的構建，必須具備三個要素：業務流程是基礎、基于流程的能力建設是核心，而基于流程的組織適配和運作方式是保障。因此，企業要想真正做到管理升級和體系化建設，同樣，離不開流程管理的支撐和流程化組織的適配，來保駕護航。
戰略決定業務、業務決定流程、流程決定組織。這是華為通過三十年成功實踐而總結出來的管理智慧。不斷構建和優化端到端的業務流程，也成為了華為干部核心的職責之一。華為成功的管理經驗，從某種意義上講，也正是華為通過流程管理體系的構建，及不斷的流程迭代，固化華為管理經驗和體系化建設的三十年。
本(ben)課程(cheng)(cheng)(cheng)通過(guo)具(ju)有豐富企業(ye)(ye)(ye)組(zu)織(zhi)與(yu)人力管(guan)(guan)理(li)(li)、業(ye)(ye)(ye)務管(guan)(guan)控和(he)戰略(lve)管(guan)(guan)理(li)(li)背景的(de)尚峰顧(gu)問，結合華為流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)成(cheng)(cheng)功實(shi)(shi)踐(jian)(jian)，以及多年為企業(ye)(ye)(ye)咨詢(xun)的(de)豐富經驗，從業(ye)(ye)(ye)務管(guan)(guan)控到(dao)戰略(lve)支(zhi)撐、從組(zu)織(zhi)建設(she)到(dao)組(zu)織(zhi)變革的(de)視(shi)角，高屋建瓴的(de)層層抽絲剝繭，課程(cheng)(cheng)(cheng)圍繞如何系統化(hua)整體(ti)搭(da)建流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)管(guan)(guan)理(li)(li)體(ti)系，如何透過(guo)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)的(de)成(cheng)(cheng)熟助推流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)化(hua)組(zu)織(zhi)的(de)轉型、如何基(ji)于以客戶為中心去搭(da)建和(he)優(you)化(hua)現(xian)有的(de)業(ye)(ye)(ye)務流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)等(deng)方面內(nei)容，通過(guo)理(li)(li)論與(yu)實(shi)(shi)踐(jian)(jian)結合的(de)講解(jie)，不但關(guan)(guan)注知，更關(guan)(guan)注行(xing)，本(ben)課程(cheng)(cheng)(cheng)是國內(nei)少有的(de)理(li)(li)論和(he)實(shi)(shi)操性兼(jian)具(ju)的(de)好口碑專業(ye)(ye)(ye)課程(cheng)(cheng)(cheng)。

課程收益
深刻理解流程管理與業務流程優化在企業戰略與變革過程中的重要價值與地位；
深刻理解企業組織設計的整體框架以及演變的趨勢，以及流程化組織為什么會成為當今企業的組織架構的主流實踐；
深刻理解流程管理的整體框架，以及對企業各管理體系構建，有著怎么重要的支撐價值；
深刻理解流程績效是企業與組織績效管理的核心，流程績效指標的改進，會關乎企業整體業務管控的效率和成本。
掌握職能化組織向流程化組織，如何有序演進的邏輯與路徑、方法與步驟、實踐與經驗；
掌握流程化組織運作的原理與邏輯、集成優勢與核心特征，以及不同業務模式下的組織適配；
掌握業務流程整體規劃的框架與邏輯、分層分類的原理與原則、搭建的路徑與方法，以及標桿企業的實踐經驗；
掌握業務流程如何有效的支撐戰略目標，通過戰略解碼而設定公司級流程目標與KPI，從而通過流程績效管理，有效監控和牽引戰略的落地達成；
掌握基于以客戶為中心的業務流程優化的整體邏輯與原理、方法與路徑、工具與實操；
掌握標(biao)桿企業流程(cheng)管理和建設的(de)成功經(jing)驗與*實踐；

課程對象 
董事長、總經(jing)理、企業中高層、業務管控(kong)與流(liu)程管理人(ren)員等

課程形式 
講(jiang)師講(jiang)解、案例分(fen)享、小組(zu)研討與演練等

課程大綱
導入思考：各地出站檢驗核算的流程是怎么樣的？
結論：流程與流程優化的概念
一 流程管理與變革
導入思考：流程的本質是（人、IT、商業、戰略）來驅動的？
流程管理與戰略
1 流程是企業的戰略性資產
A 流程承載核心業務
B 流程是管理體系化的基石
C 流程匯聚了企業的*實踐
D 流程的本質是戰略來驅動的
2 戰略被執行的基礎是建立高效合規的流程體系
A 戰略是確定組織做正確的事
B 流程是確定組織正確的做事
C 流程信息化是確定組織做事的高效
3 戰略升級與轉型的前提是流程先行
A 戰略決定業務 業務決定流程
B 流程決定組織 沿著流程建組織
C 只有組織重組，沒有流程適配的轉型是失敗的
案例：A 公司的戰略轉型與組織設計案例分享
（二）流程管理與變革
1 什么是流程管理體系
2 中國企業流程管理成熟度現狀
3 流程成熟度模型：APQC
4 流程成熟度模型：PEMM
5 管理者思維，是流程變革前提
6 管理者能力，是流程變革的基礎
案例：華(hua)為干部流程管理是(shi)核心技能

二 構建流程化組織
導入思考: 貴公司的現在的組織架構屬于哪一類？
什么是流程化組織
1流程化組織的本質
A 基于流程來分配權力、資源和責任的組織
B 基于權力與管控來設計流程和配套組織
2 流程化組織與職能型組織區別
A 以客戶還是以權力為中心
B 以過程管理還是以結果管理為中心
C 以業務實踐標準化還是以粗放經驗管理為中心
案例：某公司流程化組織構建案例分享
3 職能化向流程化組織轉變的核心特征：
A 從流程碎片化向去中間化轉變：去掉不增值的活動和節點，去掉流程孤島
B 從流程行政化向去中心化轉變：去除對領導的依賴，責任下移與前移
4流程化組織與企業生命周期轉型
A 創業階段：流程和制度相混淆，通過流程強化管理價值
B 發展階段：開始規范業務流程，通過流程推動戰略轉型
C 成熟階段：不斷優化業務流程，通過流程推動商業轉型
D 衰退階段：不斷簡化業務流程，通過流程推動降本提效
案例：華為不同階段的通過流程推動變革案例分享
（二）流程化組織的六大特征
A高效：規則驅動而不是領導驅動，解放領導者關注例外的事務
B 降本: 減少對人的依賴，減人降本，關注資源的最優配置
C 協同：組織是一個集成系統，確保整體最優，而不是局部最優
D 增值：通過以客戶為中心的流程，關注為客戶做的增值活動
E 賦能：通過流程賦能組織，加速組織的職業化轉型，總結經驗，復制成功
F 合規：將制度、法規、內控、風控、質量各體系，一體化溶于流程設計中
案例：某公司質量管理體系與流程的融合設計案例
(三) 向流程化組織轉型三部曲
1 從職能型組織向弱矩陣轉型
A 推行跨部門項目管理團隊運作
B 職能部門向項目組適度分權
2 從弱矩陣組織向強矩陣轉型
A 職能部門向項目組加強分權
B 適配項目管理團隊業務流程
3 從強矩陣組織向流程型轉型
A 組織扁平化轉型
B 最終實現流程成熟度5.0，構建自(zi)適應組(zu)織

三 流程規劃與設計
導入思考: 貴公司的一級部門有哪些，確定的標準是什么？
業務流程架構規劃
1什么是流程架構與規劃
A什么是業務流程架構：BPA
B什么是流程分類框架：PCF
C常用的兩種企業流程架構：POS與OES
D APQC的流程六層分層模型：L1（域）-L6(活動、任務)
案例：標桿企業的流程分類架構
2業務流程架構規劃基本原則
A 戰略驅動
B 反應業務本質
C 效率原則
（二）業務流程架構規劃步驟
A 戰略解讀
B 商業模式解讀
C 價值流分析
D 業務能力分析
E 業務場景分析
F 流程架構設計
G 組織適配
（三）流程分類分層方法
A PDCA法
B 生命周期法
C 功能分解法
D 場景分析法
案(an)例：標(biao)桿(gan)企業的從銷售線索到(dao)回款流程分(fen)(fen)類分(fen)(fen)層案(an)例分(fen)(fen)享(xiang)

四 流程優化與分析
導入思考: 組織績效與流程績效的關系？
（一）用流程圖呈現流程
1 什么是流程圖: SIPOC 流程五要素
2 常用流程圖的分類：
A 業務流程架構圖
B 業務流程圖
C 任務流程圖
D 頁面流程圖
3 業務流程圖：
A順序結構
B 分支結構
C 條件結構
D 循環結構
4 流程圖常用的符號圖示與設計規則
5 課堂演練：結合真實業務模塊，優化并畫出業務流程圖
6 流程文件內容及模板講解
7 課堂演練：就某真實業務活動進行流程文件撰寫
8 流程優化項目卡模板講解
課堂演練：就某真實業務流程優化項目撰寫流程優化項目卡
（二）流程績效指標與管理
1什么是流程績效管理
A 要提升組織績效，必須先關注流程績效
B 績效的三個層級：組織層、流程層、崗位層
C流程績效必須可量化，是流程優化的前提
2 流程績效指標的生成
A 從戰略目標到公司級流程KPI
B 從公司級流程KPI到分層流程KPI
C 從分層流程KPI到崗位個人績效KPI
案例：公司級流程KPI如何解碼生成的
（三）如何確定流程優化目標
1 流程優化目標來自流程績效目標：
A關注客戶期望與目前存在的差距
B關注當前的流程運作能力
C關注公司業務和內控關鍵問題事件
2 流程優化目標類型：
A 業務目標
B 組織能力目標
3 流程優化前準備
A 流程優化前的項目風險識別與管理
B 評估項目優化準備度與制度建設
C 做好項目團隊組件和項目行動計劃
課堂演練：項目Charter(5W+2H)的澄清描述演練
（四）流程優化與分析的原則
A 以客戶需求為中心，端到端定義流程
B 以價值創造為導向，減少非增值活動
C 流程設計強調，事前控制，把績效結果華為過程節點
D 將流程中活動責任，匹配到角色，而不是部門
E 適度的分權和授權，盡量將審批控制節點下移和前移
F 將流程中活動任務，盡量標準化、數量化和模板化，提升效率
（五）流程優化方法與技巧
1 刪除非增值活動
2 刪除非增值角色
3 角色合并及優化
4 流程并行的優化
5 權限前移和下移
6 關鍵活動的細化
7 IT數字化的應用
8 差異多樣化設計
案例：某公司流程優化成果展示
（六）流程優化與分析十步法
1 流程中關鍵活動分析：
結合優化項目流程，進行無效、不增值與增值活動研討
2 流程活動觸發分析：
結合優化項目流程，進行時間觸發與事件觸發研討
3 流程活動角色分析:
結合優化項目流程，進行活動對應角色匹配與能力研討
4 流程輸出成果分析：
結合優化項目流程，進行每個活動輸出成果衡量研討
5 流程的KSF分析：
結合優化項目流程，對績效指標起關鍵價值的活動研討
6 流程的KCF分析：
結合優化項目流程，對流程中風險起關鍵控制活動研討
7 流程的PA分析：
結合優化項目流程，對流程中經常出現異常的區域研討
8 權限前移和下移分析：
結合優化項目流程，對流程中關鍵決策和權限進行前移和下移研討
9 流程并行優化分析：
結合優化項目流程，對流程等待過長或者可前置并行流程研討
10 流程IT數字化分析
結合(he)優化(hua)(hua)項目流(liu)程，對(dui)流(liu)程中可IT數字化(hua)(hua)活動及節點研討 （完）

流程化組織設計課程