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培訓管理員技能課程

課程背景： 
中國移動集團業務的飛速發展，面對匹配高速發展人才的需求，如何配合業務做好基于戰略的人才培養與規劃，成為每個培訓管理員必須面對的問題。在線中心充分發揮觸點規模優勢， 以“創世界*在線營銷服務，打造數智體驗新門戶和價值經營主渠道”為目標，“領題破題 合力攻堅”項目加強隊伍建設，推動人力效能升級。尤其連接人才、算力人才和能力人才以及高層次專家人才、卓越工程師和優秀青年骨干等在移動集團人才培養中，愈發重要。人才供應鏈的打造要求培訓管理員對組織發展與人才梯隊建設的方法、思路和落地執行有深刻的理解。但目前培訓管理員仍存在一些問題亟待解決：
對培訓管理員的角色認知不清晰；
人才培養關中文化DNA、能力詞典與邊界知識等模糊，人才培養不聚焦；
人才梯隊建設工作滯后，無法及時配合業務的發展；
培訓規劃不夠聚焦、培訓方案不夠前瞻、內訓師隊伍建設有待加強；
培訓氛圍營造、培訓品牌宣傳及外部供應商管理缺少方法；
本課程從(cong)(cong)戰(zhan)略(lve)解碼的(de)角(jiao)度，對標(biao)“我們(men)需要什么樣的(de)人(ren)(ren)(ren)”和(he)“我們(men)擁有什么樣的(de)人(ren)(ren)(ren)”，幫助培訓管(guan)理員從(cong)(cong)組織文(wen)化(hua)(hua)DNA解碼梳(shu)理開始，到戰(zhan)略(lve)落(luo)地(di)與人(ren)(ren)(ren)才供應(ying)鏈(lian)打(da)(da)(da)造(zao)，從(cong)(cong)人(ren)(ren)(ren)才畫像的(de)選人(ren)(ren)(ren)到學(xue)習地(di)圖的(de)人(ren)(ren)(ren)才培養(yang)，通(tong)過(guo)人(ren)(ren)(ren)才培養(yang)721模(mo)(mo)型和(he)帶教師徒制打(da)(da)(da)針(zhen)真正適(shi)合自己的(de)培養(yang)體系(xi)，打(da)(da)(da)通(tong)“選人(ren)(ren)(ren)”和(he)“育人(ren)(ren)(ren)”的(de)壁壘(lei)，通(tong)過(guo)植入剛柔并(bing)濟(ji)雙線培養(yang)模(mo)(mo)式，激發上下同欲新動力(li)，核(he)心目標(biao)打(da)(da)(da)造(zao)HR文(wen)化(hua)(hua)內驅(qu)化(hua)(hua)，人(ren)(ren)(ren)才管(guan)理執(zhi)行和(he)諧(xie)化(hua)(hua)，人(ren)(ren)(ren)才培養(yang)賦能(neng)化(hua)(hua)，選育用留工(gong)具(ju)化(hua)(hua)。

課程收益：
1.拿來即用：【拿來即用的工具與模型 提升效能】100個培訓師拓展小游戲N套帶教、人才培養體系、制度、模板等，拿來即用，提高培訓管理員技能
2.知行合一：【打通思維 角色認知與崗位定位】通過對培訓管理員的崗位職責進行角色認知和崗位定位；
3.升維思考：【解碼戰略目標制定人才培養規劃】通過解碼戰略目標，通過企業文化DNA落地和能力詞典錨定人才培養規劃；
4.降維落地：【構建學習地圖 搭建高效人才培養體系】對標“我們需要什么樣的人”和“我們擁有什么樣的人”，通過721人才培養模式、帶教師徒制和獨創學習地圖模型進行人才培養體系搭建；
5.專業賦(fu)能(neng)：【提高造血能(neng)力(li) 提升內訓師(shi)效能(neng)】解讀內訓師(shi)特點，植入剛(gang)柔雙線內訓師(shi)模式。讓員工變(bian)被動為主(zhu)動，變(bian)執行為自行，變(bian)獎懲為賦(fu)能(neng)。

課程設計理念：
體驗(yan)新知、思維(wei)破局、參與(yu)實戰、提升能力、智慧共創

課程對象：
中移在(zai)線服務有(you)限(xian)公(gong)司（洛陽）培(pei)訓(xun)管理員

課程方式：
講解+工具+案(an)例(li)+討(tao)論+演練

【課綱】
引導案例：什么是企業的真正護城河？
任正非：華為的核心競爭力不是人才，而是人才的有效培養和管理
引導案例：教殘缺的猴爬樹與教豬爬樹？
第一講我們是誰？
一．培訓管理員的價值
上支撐戰略，下與業務體系接軌，左服務好員工，右正確面對客戶
1.人的數量與質量；
2.為COE決策提供指出，為業務發展提供建議
3.中移在線培訓管理員崗位職責解析
（1）培訓規劃與制度落地
（2）人才培養梯隊建設
（3）經驗萃取與沉淀
（4）課程開發與傳承
（5）內訓師團隊打造
（6）培訓感知與供應商管理
實戰演練：
業務部門：我該培養什么樣的人？
COE ：總經理的疑惑？到底增編不增編？
二．培訓管理員的人才畫像
（一）培訓管理員的角色
1.培訓管理專家
2.業務伙伴
3.領導者
4.變革推動者
三．培訓管理員的素質模型
1.思想意識：客觀、公平、公正、公開
2.知識素養：培訓與開發、心理學、企業管理、業務知識
3.技能水平：丁字型人才
實戰演練：本崗位的勝任素質畫像
四．人力資源與業務的三個層次的關系
1.基礎層：跟著業務跑（伙計）
2.應用層：陪著業務跑（伙伴）
3.戰略層：引導業務跑（合伙人）
五．CEO期望的培訓管理員畫像
CEO最期望的：PARTNER
P是Passion，A是Action，R是Recommendation，T是Technology，
N是Network，E是Ethics，R是Result
實戰演練：我們通過(guo)哪些(xie)途徑能實現PARTNER？

第二講我們要培養的人什么樣？
引導案例：00后在整頓職場
一．新生代員工的特點
1.不缺學歷缺閱歷
2.不缺思想缺感情
3.不缺干勁缺韌勁
4.不缺知識缺文化
5.不缺活力缺定力
案例：對新生代員工的培養--一張白紙畫夢想
案例：求人與求學選擇求佛，上進和上班選擇上香的原因分析
二．適合員工培養的方式
1.重塑員工培養新認知
2.植入剛柔雙線新模式
3.激發上下同欲新動力
4.構建雙贏培訓新文化
5.培養出優秀內訓(xun)師

第三講我們該如何培養人？
一．人才培養“四大痛”
（一）人效低
1.從經營角度看人力資源降本增效
（1）人力資源投資回報率
團隊共創：九宮格繪畫投射技術
（二）人崗不匹配
（三）人才斷層
（四）培養體系不好用
二．人才培養陣痛的原因：三個不匹配
（一）人與崗位的匹配
（二）人與組織的匹配
（三）人與文化的匹配
案例分析：阿里巴巴的干掉野狗計劃
共創互動：文化DNA的提取與人才選拔的劣汰
三．戰略解碼到人才培養
（一）培養員工要對齊兩個基本目標
1.能力合規：員工能力符合任職資格
2.加速成長：員工快速成長，損益平衡點降低
案例分析：華為的黃金不等式
四． 721模式與學習地圖1+1培養模式，提高人才培養ROI
導入：培養員工的意義
案例：80分位的薪酬招聘到60分位的員工培養后跳槽的成本核算分析
分析：不同類型員工的培養方向
一、人才發展：70/20/10原則
案例：華為“721法則”推動新員工融入團隊
1. 70%：工作實踐
方法：5維工作歷練
2. 20%：師徒帶教
方法：經驗萃取
案例：如何在移動在線做好師徒帶教
工具：師徒帶教工具套表
3. 10%：培訓學習
（1）內訓師團隊建設
（2）學習地圖與培訓體系搭建
工具：
培訓九宮格
二、人才梯隊建設與差異化人才發展
1. 人才評估：高績效與高潛力的不同
分析：高潛力人才的特點（從自我認知、結果敏銳度等五個維度分析）
2. 潛力評估：學習敏銳度五要素
工具：人才評估問卷、人才九宮格
思考：關鍵崗位繼任者人選及其準備度
案例：人才九宮格決策和個性化發展計劃
演練：學習地圖與帶教任務分解表的演練，提高培養周期，提高效能  
反思與總結

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