国产极品粉嫩福利姬萌白酱_伊人WWW22综合色_久久精品a一国产成人免费网站_法国啄木乌AV片在线播放

目標成本管控培訓

【課程背景】 
1、實行全過程控制，建筑成本的發生涉及到項目整個周期。因此，要從投標開始至中標后的實施及竣工驗交實行全過程成本控制，是企業面臨的困惑及難題；
2、如何通過目標成本與動態管控分析，發現可能造成成本增加的因素，積極主動采取預防措施，制止可能發生的浪費，確保成本目標的實現。
3、實行項目成(cheng)本(ben)控(kong)制對降低工(gong)(gong)程成(cheng)本(ben)、改善(shan)經(jing)(jing)營管(guan)理、提高經(jing)(jing)濟效(xiao)益等具有深遠的(de)(de)意(yi)義。加強項目工(gong)(gong)程成(cheng)本(ben)管(guan)理是施工(gong)(gong)企業(ye)在激烈的(de)(de)市場競(jing)爭中不斷完善(shan)自(zi)我、做(zuo)大(da)做(zuo)強的(de)(de)必由(you)之路。

【課程收益】
1、建立一套完善的成本控制體系，對所發生的成本支出，系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析，進行科學的精心的工作，保證成本目標的實現；
2、對項目經營所消耗的物質資源和費用開支，進行動態分析管控及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在目標成本的范圍之內；
3、掌(zhang)握(wo)標桿建筑施工企業的項(xiang)目(mu)經(jing)營方法與策略，從組織(zhi)措施、合同措施、經(jing)濟措施、技術措施全面(mian)提高項(xiang)目(mu)成本(ben)的管理(li)水(shui)平。

【課(ke)程對象(xiang)】商務副(fu)總、總工辦、成(cheng)本合約(yue)中(zhong)(zhong)(zhong)心(xin)、工程管理中(zhong)(zhong)(zhong)心(xin)、項目部(bu)、財務中(zhong)(zhong)(zhong)心(xin)、行政人力中(zhong)(zhong)(zhong)心(xin)

【課程大綱】
第一單元   一次經營商務策劃——項目招標階段目標成本管控
第一講  如何做好標前目標成本測算？
一、成本的詮釋
1、計劃成本、實際成本、預算成本（目標成本）的概念
曲線圖：展示效果一目了然
2、建筑成本的三大屬性
二、影響項目成本的因素
討論：你都知道哪些影響項目成本的因素?
三、項目成本的精細化分解
1、按照單項、單位、分項、分部逐級進行成本分解
2、項目成本費用的組成及數據支撐
四、常見問題及改進方法
1、前期的資料不完善、缺乏經驗數據的積累
2、內容繁雜、細節容易漏項、不夠全面
3、經濟指標缺乏說服力
討論(lun)：大家討論(lun)針對目標成(cheng)本(ben)出現的問題群策群力進行(xing)改進

第二講  如何全面測算投標預算 ？
一、投標報價編制的原則和依據
1、投標報價由投標人自己確定
2、必須執行《建設工程工程量清單計價規范》的強制性規定
舉例：排水工程中的涵洞圖紙是以各實體的體積計量，而清單以延米計量
3、以施工方案、技術措施等作為投標報價計算的依據
二、投標報價形成
1、重視現場勘察和答疑資料的利用
2、復核清單工程量
3、準確合理運用現有定額計價 
4、尋找工程特殊點
舉例：某技改項目投標預算考慮降效費的同時，又通過再利用降低了材料購置費 
5、綜合平衡、合理取費 
三、認真分析主要材料價差
1、一定要做價差分析，結合工程總量計算正負價差，然后計入總價
2、安裝項目：設備費和未計價材料計價辦法
四、確定綜合單價的技巧
五、風險分擔原則
六、投標報價的核心問題匯總
1、材料、工程設備、專業工程暫估價的計價辦法
2、措施項目費的計價辦法
3、安全文明施工費計價辦法
4、計日工的計價辦法
5、規(gui)費和稅金(jin)的計價辦法

第三講  如何做好合同的風險管控？
一、總價合同、單價合同和成本加酬金合同的風險分析
1、合同的分類、定義及適用范圍
圖表：用圖表的形式展示三種計價類型
2、總價合同、單價合同和成本加酬金合同的風險分析
二、施工合同的特點
三、找出合同條款中甲方設定的坑
舉例闡述：合同中常用到“不限于””等等”“業主對此不負任何責任”這些模糊用詞、過于苛刻的條款造成的風險
四、合同中的業主責任（風險）
1、人工、材料、工程設備單價變化超過部分的價格
2、國家法律、法規、政策變化引起的合同價格變化
3、不可預見的地質條件造成的工程費用和工期的變化
4、因業主原因產生的工程費用和工期延誤
5、對不可抗力風險分擔的原則
五、加強合同的審批流程
1、參加審批的專業成員
2、審核人員的職責劃分
3、采(cai)用合同洽談權(quan)、審查權(quan)、批準權(quan)相對獨(du)立(li)，相互制約(yue)的辦法

第二單元   二次經營商務策劃 ——“增收節支、開源節流“目標成本與動態管控
第一講  萬事開頭難，如何做好開工前的經營風險策劃 ？                            
一、進場施工前面臨哪些風險窘境？
情景展示：“理想很豐滿、現實很骨感”工程開工前的困境
1、正式合同遲遲拿不到
2、現場不具備開工條件，業主催促開工
3、施工圖紙還是電子版本
二、做好以下幾方面“化被動為主動”
1、提前進場未必是壞事
案例：某項目因現場不具備開工條件進行經營策劃，轉危為安
2、做好承包范圍以外的工作內容資料留存
3、謹防招標圖紙與施工圖紙不一致的潛在風險
三、做好一次經營的交底
1、通過不平衡報價進行盈利
案例：利用模擬清單不平衡報價通過深化圖紙衍生出的盈利
2、研究(jiu)合同找(zhao)出破綻，逆(ni)襲翻盤

第二講  如何加強動態成本的管控？
一、動態成本管控的概念
動態成本=已結算合同成本+未結算合同成本+非合同性成本+待發生成本
二、動態成本管控的原則
1、 以目標成本為控制線，及時、準確的反饋項目工程動態成本
2 、及時發現項目實際成本與成本目標的偏離，通過預警強控等措施使項目實際成本控制在目標成本的合理范圍內
3 、成本數據可查詢，任何一項數據都可直接追本溯源
三、動態成本變化原因
舉例：設計變更、現場簽證、市場價格、無效成本、由于政策因素或其他的影響
四、成本組織建立、分工明確、職責清晰
1、管理組織架構的搭建
圖示：架構圖示直觀展示
2、項目經理部的權與責
1）項目經理代表項目經理部與公司簽訂《項目管理目標成本責任書》
2）項目經理與項目各崗位管理人員簽訂《項目崗位成本管理目標責任狀》
五、按照“月重點、季全面、年綜合”進行動態成本分析
案(an)例：某項目主體施工階段通過逐級成本分析查(cha)找(zhao)問題并(bing)及時糾偏

第三講  面對業主的索賠駁回如何應對？
一、工程索賠與工程簽證、工程變更、工作聯系單的區別與聯系？
1、概念不同
2、工程簽證與工程索賠的區別與聯系
3、工作聯系單與工程簽證、工程索賠的區別與聯系
二、產生現場簽證的主因
案例：由于甲分包引起的連環索賠
三、變更、簽證、索賠流程、技巧
1、變更、簽證、索賠流程詳見流程表
2、變更、簽證、索賠的技巧
3、各種合同類型簽證內容不同
四、如何對待甲方拒簽的策劃
1、化整為零、靈活應變
2、換位思考、事半功倍
3、及時辦理、避免堆積
4、算好在干、避免被動 
5、做好來往資料的登記
五、“魔高一尺、道高一丈”如何應對各種索賠？
1、切勿輕信“君子協定”，達成的一致意見須以書面形式落實
案例：某 EPC總承包項目，避免踩雷業主口頭“君子協定”，成功索賠。
2、“不夸張的廣告就不是廣告”，沒有虛量的簽證不叫簽證
案例：一份污(wu)水泵的簽證竟有(you)這么伏筆

第四講  如何申請工程進度款的支付？
一、工程款的支付方式和內容
1、預付款：預付款比例一般不低于合同金額的10%，不高于合同金額的30%；
2、按形象進度分階段支付;
3、按照已完工程量分期間支付;
1）安全文明施工費的支付
2）變更聯系單的支付
4、按照階段及期間混合支付；
5、結算款的申請策劃
二、工程款申請流程：《工程款支付申請表》
三、住建廳：全面推行施工過程價款結算和支付！進度款支付比例不得低于80%！
舉例：各省房屋建筑和市政基礎設施工程中全面推行施工過程結算具體內容
四、向業主申請進度價款的對策：
1、多級審核原則
2、時效性原則 
3、準確性原則
4、完整性原則
五、利用春節、麥收等農民工回家，討要工程進度款                                                   
案(an)例：“知(zhi)己(ji)知(zhi)彼、百戰不殆”利(li)用(yong)非常期間申(shen)請工程進(jin)度款的策劃

第五講  如何進行項目專業分包招標的風險策劃？
一、?工程總承包項目是否可以拆分分包？
舉例說明：工程總承包項目分包種類
二、招標流程
圖標展示：專業分包招標管理流程
三、EPC總承包項目專業分包的注意事項
1、做好資格審查
2、做好招標范圍及界面的劃分
3、合同內容清晰，各部門需要對自己所負責的范圍進行評審，提出修改意見
4、提供統一的工程量清單
5、?一定要求分包報價時提供綜合單價分析表
6、開標清標比價工作
7、不建議召集所有分包人一堂公開開標
8、提供樣品、樣品確認
舉例說明：專業分包招標過程中情(qing)況分析

第六講  如何做好全景采購經營策劃？
一、項目整體采購計劃的五大要素
表格形式展示：集中用表格形式全面闡述采購計劃的組成：合同內容、責任部門、技術參數、限額采購的金額及進場時間
二、分部為主、集中管理、限價管理的原則
1、集中采購后分開調撥
2、集中定價、采購分開
3、集中定價、分開收獲付款
三、供應商管理
1、供應商評價與選擇
2、供應商的后評價
表格形式展示：從供貨能力、成本控制、售后服務等多維度對供應商進行評價
3、合格供方名錄
四、采購經營的原則
1、限額采購、限額領料
2、采購與設計、施(shi)工(gong)、調試對(dui)接的(de)控制(zhi)

第七講  如何規避勞務分包糾紛的經營策劃？
一、嚴把準入關，構建完善的招標機制，搭建網絡共享平臺
案例：與掛靠的勞務分包簽訂合同，整個施工過程“以包代管“帶來極大的管理難度
二、強化勞務分包合同管理
1、“先簽合同后進場”的原則
2、重點把控合同范圍全面性
案例：因勞務合同內容少寫五個字造成成本增加20萬元
三、強化分包單位農民工實名制管理
案例：某項目專業裝飾分包進行農民工實名制管理，及時跟蹤勞務費支付情況，有效避免農民工集體上訪風險
四、做好勞務班組的成本把控
1、影像資料篇
2、交流溝通篇
3、違約罰款篇
4、鋼(gang)筋、木工、抹灰(hui)班組篇(pian)

第八講  質量、進度、安全與目標成本控制存在哪些矛盾？
一、做好工程質量與目標成本控制關系的策劃
1、質量成本的構成
2、質量成本與目標成本的辯證關系
舉例說明：穩定控制在保證質量成本最經濟的水平點上，否則都會導致工程成本的增加
二、做好工程工期與目標成本控制關系的策劃
1、施工進度與目標成本的辯證關系
2、時間成本的動態控制
三、安全成本的合理投入是保證目標成本的必要手段
四、多要素的資源整合保證目標成本的實現
綜(zong)合(he)案例：某(mou)物流(liu)園重點工程(cheng)一期(qi)工程(cheng)低價中標，通(tong)過(guo)目標成(cheng)本(ben)、動態(tai)管理、增收節支(zhi)、反(fan)虧為盈的(de)綜(zong)合(he)案例

第三單元  三次經營商務策劃——做好項目結算及目標成本后評估，實現利潤*化
第一講  如何做好策劃打好結算的最后一仗？
一、竣工結算資料 
1、結算審核應提供的核心資料
討論：大家可以共同群策群力
2、準備竣工資料需要注意事項
3、你真的會報送結算資料嗎？
舉例：不要小覷一份會議記錄在工程結算的作用
二、工程竣工結算中常遇到的問題
1、建設單位單方面做出結算審查意見
舉例：某工程結算時垂直運輸費建設單位明知這筆費用確實存在，卻就是不予認可
2、建設單位拖延結算審計時間推遲支付工程款
舉例：有的建設單位為了推遲支付工程款，在委托審計單位時，暗示其放慢審計速度
3、施工企業造價專業技術力量配備較薄弱
4、竣工結算資料送交不及時或不完整
三、做好充分的“戰前”準備
1、依理據爭敢于挑戰業主的極限
案例：某房地產售樓部的結算通過層層突破，挽回損失爭取盈利
2、形成團隊合力一致對外，反向思維做好預演
3、與實際成本相呼應，以免漏餡倒逼結算造價
舉例：某路橋工程的結算：整個樁基已經結束，后來業主又提出增加樁基。依理據爭多次申請終于按照我方的要求成本加酬金
4、項目經理簽訂結算責任狀保證結算的順利實現 
舉例：在集團公(gong)司(si)分(fen)別(bie)與項目經理簽訂三十份結算責(ze)任書，督(du)促結算進度達到預期效果

第二講  工程結算審計策劃
一、工程結算審計的概念
案例：工程“審價” VS “審計”？怎么區分？
二、審計范疇的延申
1、招標投標管理方面：屢屢出現在簽訂合同階段背離合同實質性內容的其他協議
案例：某項目在簽訂合同時業主提出再優惠3%的案例分析
2、合同管理方面：合同商務條款粗糙不能指導結算辦理
案例：某水廠項目采用EPC總承包，原合同總價包死，但在結算時發現概算調整
3、按照清單的計價原則：審查因設計變更減少工程量，導致綜合單價調增
案(an)例：工程量減少導致合同單價調整(zheng)反索賠成功

第三講  如何進行建筑工程質保金返還？
一、質量保修期與缺陷責任期
1、*《建設工程質量管理條例》第40條規定:在正常使用條件下，建設工程的*保修期限
2、缺陷責任期在《建設工程質量保證金管理暫行辦法》中的規定
二、質量保證金的扣留方式
1、發包人在支付工程進度款時按比例逐次扣留
2、發包人在工程竣工結算時一次性扣留質量保證金
三、工程退質保金需要那些資料？
四、返還工程質保金的時效性
舉例：吉林省規定：質保(bao)金應存入第三方金融機構(gou)托管(guan)，并簽訂(ding)《建設工程質量保(bao)證金托管(guan)協(xie)議(yi)書》

第四講  做好目標成本后評估，實現成本管控PDCA良性循環
一、建立全員、全過程、全要素的成本管控機制
1、消除成本管理的誤區
2、狠抓成本管理的關鍵突破瓶頸
案例：以某土方工程施工時通過“分析論證、方案先行“，成本控制觀念的改變，創造價值
二、后評估報告：指導經營PDCA良性循環

目標成本管控培訓