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人才培訓體系培訓

【培訓對象】
管理人員

【培訓收益】
導入：培訓體系的三個驅動
一、戰略驅動
1. 確定人才要求——哪些人才是企業發展所急需的？
2.評估現有人才，繪制人才地圖
1）目前的人才現狀（數量、績效、素質、潛力）怎樣？
2）關鍵崗位的板凳深度如何？
3）企業的人才現狀和未來發展的要求有怎樣的差距？
4）如何提升人才的數量和質量，從而彌補這一差距？
工具：人才發展戰略制定7步法
二、能力驅動
1. 明確組織關鍵成功要素
2. 明確組織關鍵能力
3. 明確組織關鍵崗位
4. 構建關鍵崗位勝任能力模型
5. 開展關鍵崗位人才測評
6. 根據測評差距落實人才發展
工具：CARD模型
三、績效驅動
1. 明確績效標準
2. 開展績效考評
3. 進行績效診斷
4. 開展績效改進
工具：GPS-II績效改進羅盤
標桿解析(xi)：華(hua)為干部管理(li)

第一講：建立勝任能力標準
一、勝任能力模型的含義
1. 勝任能力概念和勝任能力模型概念
1）編碼
2）構面
3）行為
2. 勝任能力的３個重要特性
3. 勝任能力模型的3個層次
工具：冰山模型
二、勝任能力模型的作用
1. 人員甄選聘任
2. 人員績效保障
3. 人員薪酬晉升
4. 人員培養發展
三、建立能力模型的步驟
1. 定義績效標準
2. 選取標準樣本
3. 收集數據信息
4. 分析數據信息，建立勝任能力模型
5. 驗證勝任能力模型
6. 應用勝任能力模型
工具：
1）演繹法建模技術
2）歸納法建模技術
3）卡片法建模技術
4）STAR
5）BEI訪談注意事項
6）勝任能力模型建立關鍵要點
案(an)例：Z公(gong)司中層管理干部(bu)勝任(ren)能力模型

第二講：測評人才素質
一、建立人才測評指標
1. 測評指標結構
2. 測評指標評價標準
3. 尋找測評指標方法
研討：人才測評的信度與效度
二、選擇人才測評技術
1. 情境模擬
2. 面試技術
3. 心理測驗
4. 行為問卷
5. 評價中心
體驗：思維識人
體驗：性格識人
體驗：游戲識人
案例：某大型(xing)集團(tuan)公(gong)司人才測評

第三講：開展績效管理
研討：績效的本質
一、確定績效考評維度
1. 業績維度
2. 能力維度
3. 態度維度
演練：崗位績效標準分析
工具：行為錨定法
二、開展績效考評
1. 上級評估
2. 同級評估
3. 自我評估
4. 下級評估
5. 客戶評估
三、開展績效診斷
1. 人員分析
1）能力差距分析
2）意愿差異分析
2. 資源分析
3. 環境分析
工具：效率-效果矩陣
工具：行為工程模型
工具：BEM原因分析
四、制定績效改進計劃
1. 干預措施
2. 干預方案
3. 內容開發——從方法到課程
工具：績效改進合力矩陣
工(gong)具：六(liu)類干預措(cuo)施

第四講：盤點人才現狀分布
一、人才盤點要解決的關鍵問題
1. 組織與業務戰略的匹配性
2. 發現高潛力人才
3. 高層管理才的繼任計劃
4. 關鍵人才的發展計劃
二、人才盤點的流程
1. 準備階段
工具：盤什么-盤點4大內容
工具：IEA4“3+4”要素
工具：7個常見議題
工具：6類角色分工
2.召開人才盤點會——5個原則
3.后期的結果跟進——6個應用場景
工具：九格圖
工具：人才地圖

第五講：實施人才培養方案
導入：學習地圖
一、精準把握需求
1. 培訓需求3個層面
2. 確定培訓對象需求的3個原則
3. 培訓需求評估的4個重點
工具：培訓需求3層次分析法
工具：KSAO
工具：培訓需求5基分析法
二、針對設置項目
1. 分層分類——人才梯隊規劃
工具：學習地圖（基于職業生涯規劃與勝任能力模型）
工具：繼任計劃
2. 確定目標
工具：ASK模型
三、精巧設計方式
1. S-OJT結構化在崗培訓技術
工具：挑戰性崗位評估矩陣
2. 崗位輪換
3. 行動學習
4. 教練輔導
工具：GROW
5. 混合式學習
工具：TAT培養模型
四、精細轉化應用
1. 培訓成果轉化的影響因素
2. 促進培訓成果轉化的5個方法
五、*評估效果
1. 提前界定收益從成果出發-培訓的5類成果
2. 4個注意事項
工具：柯克帕特里克模型
案例：T公司“航”系列培訓與開發項目策劃與運作
Q&A提問與互動
課程回顧(gu)與(yu)總結 

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