課程描述INTRODUCTION
日程安(an)排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
提(ti)升項目管理能力的(de)課程
課程背景:
項目管理辦公室(Project Management Office,PMO)最早出現于20世紀90年代初期,作為提升組織級項目管理能力(Organizational Project Management,OPM)的關鍵推動部門,PMO在全球范圍內正被廣泛地接受和運用。近些年來,在國內,越來越多的組織已經開始籌建和運作PMO,致力于成功地做好組織內“所有”的項目,以幫助組織實現整體戰略目標,并推動組織級項目管理能力的提升。但是PMO在現實工作中遇到種種難題,這既是發展的機遇,也意味著諸多挑戰:
1、單個項目雖然成功了,但是對組織戰略目標卻沒有貢獻?如何確保戰略一致性?
2、每個團隊更加關注自身項目的利益,當多個項目之間發生資源沖突時,如何根據優先級排序分配稀缺資源,使組織整體利益*化?
3、參與項目的各個部門,更加關注本部門的績效,而局部績效與項目整體績效往往存在沖突,跨部門團隊如何對齊項目目標?
4、當項目數量越來越多時,各個項目的運作五花八門,如何統一管理,規范流程、方法、工具和模板?
5、如何建立成熟的組織級項目管理支撐體系,以確保所有項目處于透明、可控的狀態?
6、項目經理能力參差不齊,同樣的錯誤在不同項目中經常重復發生,如何有效地提升項目經理的能力,如何促進項目經驗的積累和共享?
7、如何推進項目績效考核和管理,客觀評估項目績效、人員績效,以促進團隊發展?
做(zuo)好(hao)一(yi)(yi)個(ge)項目(mu)并不難,難的是(shi)把所有(you)項目(mu)都做(zuo)好(hao),這不僅是(shi)建立(li)一(yi)(yi)個(ge)PMO,也不僅是(shi)進行(xing)一(yi)(yi)次流程梳(shu)理(li)(li)(li),而(er)是(shi)會涉及到企業(ye)(ye)管(guan)理(li)(li)(li)的方方面面和(he)(he)(he)各個(ge)部門,是(shi)一(yi)(yi)個(ge)復(fu)雜的系統(tong)工(gong)程。本(ben)課程《建設和(he)(he)(he)運作PMO—提(ti)升組(zu)織(zhi)級項目(mu)管(guan)理(li)(li)(li)能力》將結合多年企業(ye)(ye)經營和(he)(he)(he)管(guan)理(li)(li)(li)咨詢實(shi)踐,全面、深入剖(pou)析PMO建立(li)、運作的方法和(he)(he)(he)實(shi)踐,以支撐企業(ye)(ye)的不斷創新和(he)(he)(he)轉型,提(ti)升企業(ye)(ye)組(zu)織(zhi)級項目(mu)管(guan)理(li)(li)(li)能力。
課程收益:
● 厘清PMO工作的重點內容和實現路徑,理解PMO推進工作的難點、困惑,避免陷入PMO發展的誤區和僵局;
● 掌握PMO運作的基本流程和方法,從頂層設計到實操層面,理解需要落實的關鍵工作;
● 建立組織級項目管理的全景圖,掌握項目組合、項目集管理框架;
● 掌握項目經理能力提升路徑、績效管理和激勵的基本方法;
● 通過分析不同類型PMO的成功案例,掌握PMO成功運作的路線圖,能夠嘗試結合自身組織環境和實際情況,探討可行的PMO建設途徑;
● 結合常用工具和實(shi)戰演練,嘗(chang)試將學到的方法與所在組織(zhi)的現狀和問(wen)題進行匹配,并(bing)探(tan)討可行的解(jie)決方案。
課程對象:
1)總經理、副總裁/副總經理(分管項目管理或人力資源)
2)項目總監、運營總監、人力資源總監、各業務部門負責人
3)項目(mu)管(guan)理辦公室負(fu)責人、項目(mu)經理及核(he)心骨干(gan)(承(cheng)擔組織級項目(mu)管(guan)理過程改進(jin))
課程大綱
導入:一個舉步維艱的PMO—推進工作的難點和困惑
小組活動:成立項目組,選舉項目經理
本小組成員(yuan)對課程的期望
第一講:理念建設——厘清認知:項目管理辦公室(PMO)
一、定位PMO的運作模式——依據組織現狀
1、PMO的生存挑戰
——通過解決企業痛點彰顯價值
2、PMO的五種類型
1)戰略型
2)控制型
3)運作型
4)支持型
5)顧問型
3、業務驅動VS知識驅動
二、設計PMO的主要職能——結合實際需求
1、組織級項目管理的價值和建設內容
2、PMO提供的功能與服務
1)戰略規劃/項目組合管理
2)交付/項目集和項目管理
3)卓越中心
——如何將PMO與組織內職能整合
3、設計PMO中的角色和職責
1)6種管理與通用性角色
2)15種功能性角色
案例分析:利用柔性資源池應對PMO工作負荷
小組研討:結合自身企業狀況——
1、初建PMO如何定位,提供哪些功能和服務?
2、擬定PMO的主要角色和職責
三、設計PMO的組織結構——依據組織環境
1、PMO模型的3個主要特征
2、五種典型的PMO模型
1)組織級項目組合辦公室模型
2)中心辦公室與分散辦公室模型
3)臨時性辦公室模型
4)虛擬辦公室模型
5)小型辦公室模型
案例分析:2012年奧林匹克運動會項目集辦公室
案例分析:某政府機構業務部門組織級項目組合辦公室
案例分析:某食品制造業組織級卓越中心
案例分析:某零售快消行業項目組合辦公室
案例分析:某知名咨詢服務集團卓越中心和實施支持辦公室
案例分析:某知名通信服務集團戰略辦公室和卓越中心
四、建立項目授權和匯報機制
1、設計和建立項目分層授權與控制機制
核心概念:容許偏差
2、定義風險/問題升級路徑和規范
3、設計和建立項目匯報機制
4、建立項目指導委員會
1)項目指導委員會的組成
2)項目指導委員會的運作和決策機制
案例分析:金融行業國內“*”分布式核心系統建設項目集風險/問題升級報告機制
案(an)例分析:某大型智(zhi)能物流企業(ye)以(yi)項(xiang)目(mu)辦(ban)公(gong)室為(wei)核心的項(xiang)目(mu)匯報機制
第二講:組織建設——籌建項目管理辦公室(PMO)
一、建立組織級項目管控基礎
1、對項目分類分級
1)分類——根據多維度項目特點
2)分級——根據項目重要程度
工具:組織級項目分類分級矩陣
案例分析:某股份制商業銀行項目分類維度
案例分析:某知名互聯網公司項目分類標準
小組研討:結合自身企業實際情況——擬定項目分類維度、分級評價的指標項
2、建立項目組合管理機制
1)定義項目組合管理的過程框架
2)明確項目組合管理方法論
選擇組件→收集項目組合數據→評審項目組合→管理項目組合→刪除組件
二、籌備和建立組織級PMO
1、評估組織狀況和變革準備
1)了解組織項目管理狀況
工具:P3M3項目管理成熟度模型(一級-五級)
2)確定PMO的規模:PMO應該多大?在什么層次?有多少人?
2、建立組織級PMO六步法
——采用項目集管理方法推進PMO建設工作
第一步:團隊——建立實施團隊
第二步:干系人——開發干系人爭取策略、溝通策略
——如何跨越組織各個部門邊界開展工作
第三步:愿景——提煉愿景描述
第四步:規劃——開發PMO藍圖
a流程和績效
工具:項目集路線圖、項目集實施計劃、PMO績效評估指標
案例分析:某知名民營科技公司項目管理能力提升項目集實施計劃
b組織結構和文化:多層級PMO組織結構
案例分析:某知名科技企業承擔組織日常管理的PMO組織結構
案例分析:某政府機關組織級項目組合辦公室的發展演進過程
c工具和技術
d信息和數據需求
案例分析:某公共部門支持信息管理的項目辦公室
小組研討:結合自身企業狀況——
設計PMO的愿景、建設藍圖
第五步:收益——開發商業論證、收益管理策略
第六步:風險——開發風險管理策略
——克服PMO最可能遇到的10個威脅/障礙
1)缺乏持續的高層的投入和承諾
2)缺乏資源支持而提供過多服務
3)受影響的項目經理抵制變革
4)項目團隊成員缺乏共同語言
5)將PMO的實施作為項目來管理
6)過度依賴成套工具
7)過度關注“流程與模板”而非商業成果和信息的質量
8)項目組合/項目集初期信息質量低
9)員工缺乏吸收變革的能力
10)PMO成為業務變革的實際負責人
案例分析:某知名民營科技企業PMO組織架構
案例分析:一個小型組織PMO建設示例
案例分析:為什么績效考核“殺死”了索尼而成就了三星——戰略職責缺失
小組研討:結合自身企業狀況,探討以下問題——
1、PMO會遇到哪些障礙,如何克服,如何化解阻力?
2、如何評價PMO工作績效?
三、建立項目集(項目群)PMO
1、籌備項目集PMO
1)項目集類型及其管理模式
2)設計項目集的組織結構和角色
3)明確項目集管理的七大原則和九大治理主題
4)定義項目集管理的過程框架
2、建立項目集PMO
1)策劃和準備項目集PMO
2)實施和運作項目集PMO
3)關閉項目集PMO
案例分(fen)析:金融行業國內“*”分(fen)布式核心系統建(jian)設項目集PMO成功(gong)案例
第三講:制度建設——項目管理體系建設和過程改進
一、策劃項目過程改進路線
1、推進變革四步驟
第一步:評估組織文化
第二步:評估變革準備度與變革緊迫性
第三步:評估干系人對變革的反應
工具:變革五階段模型
第四步:獲得干系人對變革的支持和參與
2、領導變革八步法
第一步:樹立緊迫感
第二步:組建領導團隊
第三步:設計愿景戰略
第四步:溝通變革愿景
第五步:善于授權賦能
第六步:積累短期勝利
第七步:促進變革深入
第八步:把成果融入文化
工具:VirginiaSatir變革模型
案例分析:某金融科技公司PMO的啟動、發展和演變
二、成功推進組織變革的策略和路徑
1、推進組織級項目管理體系建設
核心策略:抓一頭一尾→控中間里程碑→向前后延展
第一步:抓一頭——項目啟動和規劃階段
第二步:抓一尾——項目收尾和評價階段
第三步:控中間——項目實施階段
第四步:向前延展——項目選擇階段
第五步:向后延展——移交運營階段
案例分析:頻繁更換項目負責人是否能解決戰略無法落地的痛?
2、主導實施整改,挽救危機項目
1)判斷和鎖定危機項目,評估整改關注的方面
2)制定整改目標和工作計劃,溝通預期效果
3)全面掌握項目情況,聚焦項目主要問題
4)調整整改目標,細化整改工作計劃
5)實施危機整改,重新建立信心
6)完成危機整改,重回項目正軌
案例分析(xi):某(mou)省農信社電子(zi)渠(qu)道建設項目危機整改問題分析(xi)
第四講:人才建設—培養項目管理人才、績效管理和激勵
一、培養各層次項目管理人才
1、明確項目經理的角色定位
2、建立適合企業的項目經理能力模型
3、項目經理職業發展路徑和培訓規劃
標準1:*項目經理能力發展三角形三大技能組合
1)工作方式
2)影響力技能
3)商業敏銳度
標準2:國際項目管理專業資質標準(IPMA Competence baseline,ICB)
能力之眼:
1)技術能力:20個能力要素
2)行為能力:15個能力要素
3)環境能力:11個能力要素
二、建立基于項目的績效管理和激勵機制
1、評價項目績效的三個維度
1)結果
2)過程
3)干系人滿意度
2、評價項目經理績效的三個維度
1)項目
2)能力提升
3)工作量
3、評價項目團隊成員績效的方法
1)工作進度
2)工作質量
3)組織貢獻
4、建立項目獎金分配和激勵機制
1)考核誰
2)誰考核
3)考核方法
4)權力分配
5)獎勵時效
案例分析:某知名銀行解決方案供應商基于項目的考核方法
案例分析:某知名金融科技公司績效考核機制:項目獎金分配流程、項目獎金分配比例、項目獎金核算方法、員工薪酬調整方案(項目積分制)、項目獎金核算審批表
小組研討:結合自身企業狀況——
設計項目經理績效評價指標
為每個績效評價指標分配權重,建立項目經理的績效評價模型
課(ke)程總結和答疑(要點(dian)回顧(gu),答疑解惑,行動建(jian)議)
提升項目管(guan)理(li)能(neng)力(li)的課(ke)程
轉載://citymember.cn/gkk_detail/315324.html
已(yi)開課時間Have start time
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