課程描述INTRODUCTION
任職資格體系
日程(cheng)安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
【課程前言】
理念先行:概念厘清,理解素質模型/勝任力、任職資格的內涵
方法跟進:掌握任職資格體系的設計方法
學以致用:掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應用解決方案
經驗(yan)分享:分享國內若干行業領先企(qi)業推行實施任(ren)職資格體系(xi)的經驗(yan)與教訓
【課程特色】
本(ben)課程(cheng)(cheng)的(de)(de)特點為(wei)“以企(qi)業(ye)面臨的(de)(de)人(ren)才選拔、人(ren)才培養、人(ren)才激勵的(de)(de)核心問題(ti)為(wei)導向”,旨(zhi)在(zai)幫(bang)助(zhu)學(xue)員如(ru)何將任職(zhi)資格方法(fa)成功運用到所在(zai)企(qi)業(ye)的(de)(de)實(shi)際(ji)環境中去。整個教(jiao)學(xue)過程(cheng)(cheng)將采用關鍵要點案例分(fen)(fen)析、*實(shi)踐經驗分(fen)(fen)享、分(fen)(fen)組行動學(xue)習演練(lian)等多(duo)種方式,在(zai)分(fen)(fen)享各行業(ye)優(you)秀(xiu)企(qi)業(ye)的(de)(de)*實(shi)踐的(de)(de)同時,實(shi)現(xian)與本(ben)企(qi)業(ye)實(shi)際(ji)工作的(de)(de)對接。
【課程主題】
任職資格體系究竟可以解決企業的哪些關鍵問題
戰略導向的任職資格體系:戰略地圖——業務地圖——能力地圖
如何構建基于任職資格的核心人才管理解決方案(選拔/培養/激勵)
企業任職資格體系推行實施要點,保證任職資格體系執行落地
案例分享:各(ge)行業(ye)優秀(xiu)企業(ye)任職資格管理的*實踐(jian)
【課程大綱】
一、走出企業人才管理的困境
1、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系?
2、某國企為什么給研發技術中心人員建立任職資格體系?
3、某手機企業為什么做中高層管理者的任職資格評估?
3、某民企為什么做營銷人員的任職資格體系?
5、任(ren)職資格體系帶(dai)給(gei)中國企(qi)業*的(de)價值(zhi)——改變了員工能(neng)力(li)評價的(de)理(li)念和(he)方法(fa)!
二、任職資格體系設計要點
一)能力模型的介紹
1、崗位包括的不同能力組合——“領導 VS 管理”的二維矩陣
2、什么是全員通用能力
3、什么是專業技能/技術能力
4、什么是領導能力
二)雙重晉升路線設計
1、什么是雙重晉升路線?建立雙重晉升路線的優點
舉例:五級雙通道
2、構建戰略、業務導向的任職資格體系
案例:某企業戰略轉型前后任職資格體系的對比
3、管理通道的設計方法
案例:M企業的管理通道
4、專業技術通道的設計方法
案例:J企業的產品開發通道、銷售通道
演練:雙重晉升路線設計演練
三)專業等級評估標準設計(人崗匹配方案設計)
1、從哪些維度去評價員工的專業等級?——專業等級評估標準的構成
案例:某企業管理類、研發類專業技能要項
演練:專業等級評價標準要項提煉
2、如何區分員工專業技能的高低?——為什么基于行為的標準是能力評價最可靠的標準?
案例:專業技能分級標準設計
3、專業技能分級評價標準設計技巧
演練:專業技能分級評價標準設計
4、專業技能權重匹配方案設計
經驗分享與交流:任職資格體系設計常見問題
四)等級評估技巧及操作流程
1、常用專業等級評估方法及優缺點對比
案例:A企業中高層管理者的評估方案介紹
2、專業等級評估流程設計
3、員工如何準備評估材料?
4、經驗分享:評分技巧、評價過程常見問題的處理
5、評委的選拔、培養與管理
案例:某企業任職資格認證評委的管理方案
6、如何提(ti)高任(ren)職資格認(ren)證評價(jia)(jia)的效率?包括首次認(ren)證評價(jia)(jia)和例(li)行認(ren)證評價(jia)(jia)
三、任職資格體系的典型應用
一)任職資格與薪酬激勵
1、任職資格體系在薪酬激勵中的作用
案例:某手機企業的寬帶薪酬體系為什么無法落地
2、任職資格與薪酬激勵——“職能”薪酬體系設計與優化
3、任職資格與薪酬激勵體系的其他對接模式介紹
二)構建培訓體系與學習地圖
1、中國企業培訓困境——無源之水、跟風
案例:為什么中國企業的培訓效率只有歐*家的幾分之一
2、將培訓與職業發展結合——“分類別、分層級”的培訓課程體系設計
3、從必備知識到培訓課程清單——培訓課程體系設計技巧
案例:某企業建立任職資格體系前后管理類培訓課程體系對比
4、多樣化的培養措施
案例:某集團公司財務經理的培養
三)人才梯隊建設
1、傳統人才梯隊建設的問題
案例:王石為什么不培養接班人?
2、高潛質人才的評估
3、人才梯隊資源池建設
案例:H公司如何培養PDT經理、市場代表
案例:某大型集團公司財務經理資源池建設
四)核心管理人才的培養
1、從專業技術走向管理——專業技術骨干如何成長為合格的中基層管理者
2、從(cong)管理者(zhe)走(zou)向領(ling)導者(zhe)——中(zhong)層管理者(zhe)蛻變為領(ling)導者(zhe)需要經歷的七項(xiang)質變
四、構建任職資格體系建立、推行實施的企業軟環境
1、任職資格體系推行實施所需要的軟環境
經驗分享:某企業成功的任職資格項目運作實踐
經驗分享:某企業半途而廢的任職資格項目
2、雙重晉升通道如何才能夠發揮作用?
3、任職資格應用方案推行實施的先后順序
經(jing)驗(yan)分享(xiang):某企業任職資格應用體系建設
轉載://citymember.cn/gkk_detail/3490.html
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