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任職資格在企業管理中的作用培訓

 【第一天上午】
一、走出企業人才管理的困境
1、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？
2、某國企為什么給研發技術中心人員建立任職資格體系？
3、某手機企業為什么做中高層管理者的任職資格評估？
3、某民企為什么做營銷人員的任職資格體系？
5、任職資格體系帶給中國企業*的價值——改變了員工能力評價的理念和方法！
二、任職資格體系設計要點
1、能力模型的介紹
（1）崗位包括的不同能力組合——“領導 VS 管理”的二維矩陣
（2）什么是全員通用能力
（3）什么是專業技能/技術能力
（4）什么是領導能力
2、雙重晉升路線設計
（1）什么是雙重晉升路線？建立雙重晉升路線的優點
舉例：五級雙通道
（2）構建戰略、業務導向的任職資格體系
案例：某企業戰略轉型前后任職資格體系的對比
（3）管理通道的設計方法
案例：M企業的管理通道
（4）專業技術通道的設計方法
①案例：J企業的產品開發通道、銷售通道
②演練(lian)：雙(shuang)重晉升路線設(she)計演練(lian)

【第一天下午】
3、專業等級評估標準設計（人崗匹配方案設計）
（1）從哪些維度去評價員工的專業等級？——專業等級評估標準的構成
①案例：某企業管理類、研發類專業技能要項
②演練：專業等級評價標準要項提煉
（2）如何區分員工專業技能的高低？——為什么基于行為的標準是能力評價最可靠的標準？
案例：專業技能分級標準設計
（3）專業技能分級評價標準設計技巧
演練：專業技能分級評價標準設計
（4）專業技能權重匹配方案設計
經驗分享與交流：任職資格體系設計常見問題】
4、等級評估技巧及操作流程
（1）常用專業等級評估方法及優缺點對比
案例：A企業中高層管理者的評估方案介紹
（2）專業等級評估流程設計
（3）員工如何準備評估材料？
（4）經驗分享：評分技巧、評價過程常見問題的處理
（5）評委的選拔、培養與管理
案例：某企業任職資格認證評委的管理方案
（6）如何提高任職資格認(ren)(ren)(ren)證(zheng)評價的效率？包括首(shou)次認(ren)(ren)(ren)證(zheng)評價和例行認(ren)(ren)(ren)證(zheng)評價

【第二天上午】
三、任職資格體系的典型應用
1、任職資格與薪酬激勵
（1）任職資格體系在薪酬激勵中的作用
案例：某手機企業的寬帶薪酬體系為什么無法落地
（2）任職資格與薪酬激勵——“職能”薪酬體系設計與優化
（3）任職資格與薪酬激勵體系的其他對接模式介紹
2、構建培訓體系與學習地圖
（1）中國企業培訓困境——無源之水、跟風
案例：為什么中國企業的培訓效率只有歐*家的幾分之一
（2）將培訓與職業發展結合— “分類別、分層級”的培訓課程體系設計
（3）從必備知識到培訓課程清單—培訓課程體系設計技巧
案例：某企業建立任職資格體系前后管理類培訓課程體系對比
（4）多樣化的培養措施
案例：某集(ji)團公(gong)司財務經理的培養

【第二天下午】
3、人才梯隊建設
（1）傳統人才梯隊建設的問題
案例：王石為什么不培養接班人？
（2）高潛質人才的評估
（3）人才梯隊資源池建設
案例①：H公司如何培養PDT經理、市場代表
案例②：某大型集團公司財務經理資源池建設
4、核心管理人才的培養
（1）從專業技術走向管理——專業技術骨干如何成長為合格的中基層管理者
（2）從管理者走向領導者——中層管理者蛻變為領導者需要經歷的七項質變
四、構建任職資格體系建立、推行實施的企業軟環境
1、任職資格體系推行實施所需要的軟環境
①經驗分享：某企業成功的任職資格項目運作實踐
②經驗分享：某企業半途而廢的任職資格項目
2、雙重晉升通道如何才能夠發揮作用？
3、任職資格應用方案推行實施的先后順序
經驗分享：某(mou)企業任職資格應(ying)用體系(xi)建設

任職資格在企業管理中的作用培訓