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集團管控技能提升課程培訓

【課程背景】
伴隨著中國改革開放步伐的加快，集團多元化、跨地域經營的格局已經是眾多企業擴張發展的必然選擇，在新常態、互聯網+的趨勢下對企業集團化后的管理又提出了更高的要求。
隨著企業的規模越做越大、戰線越拉越長、成本居高不下、運營效率低、資金壓力更是尤為凸顯等問題下，我們該如何對集團進行有效管控與資源整合？如何緊抓國家戰略轉型發展重大機遇，在互聯網化背景下應對多種挑戰，持續進行集團戰略和管控的創新？如何從單體公司管理思維向集團化公司管理轉變，采取有效的管控手段，以提高公司資源配置效率，化解集團公司風險是當務之急。
本課程融合老師多家集團管控咨詢項目經歷深入探討集團戰略思想和管控理念的重大轉變、集團戰略再規劃、戰略落地與執行、集團母子管控、財務和人力資源管控子體系等系統的思維和操作方法，旨在實現務實、有效的集團管控目標。

【課程目標】
掌握集團管控體系實施思路和主要方法。
通過現場交流討論，診斷和分析學員企業集團管控方面存在的不足與缺陷；提升學員
企業領導者對集團管控體系的自我評估能力。
提高組織執行力，解決子、分、孫公司“令而不行，行而無果”的效率，幫助集團企
業解決多部門交叉管理，嚴重內耗問題。

【課程大綱】
案例開篇： 董事長對采購的困惑
第一單元   集團發展與管控面臨的困惑和挑戰
一、集團化企業的“誕生模式”
集團5大特征
企業集團的類型
二、企業集團化的運作特點
企業集團管理體制的六大特點
國外企業集團管理體制的兩大類型—歐美型和日本型
三、集團發展與管控的困惑
高增長發展面臨著“想管但力不從心”
“一方諸侯”帶來的失控
跨區域發展
多元化經營
商業模式創新
案例：惹不起的分公司
集權與分權
集團人才養及梯隊建設管理
集團文化管控
案例：企業的魂到底在哪里？
高管層考核與激勵

第二單元   集團管控的模式與內容
一、集團管控的三種基本模式與區別
運營管控
戰略管控
財務管控
互動討論：三種不同的管控模式有哪些主要區別？
二、集團管控模式的選擇
企業集團管控模式的影響因素
決定企業集團采用管控模式需回答的問題
企業家的價值觀
集團的管理成熟度
行業特點
組織規模
集團戰略
互動討論：我們集團更適合的管控模式？
三、集團管控的內容

第三單元   集團戰略管控
一、集團戰略規劃與定位
集團戰略的基本含義與特征分析
戰略分析與規劃的常用工具方法
案例：淘汰落后產能下的企業轉型
二、集團總部戰略職能定位與價值創造機制
集團總部如何創造價值
總部與分子公司的職能
三、集團戰略規劃和年度計劃管理機制
四、集團戰略協同機制建設
五、集團戰略績效管理與監督

第四單元   集團組織結構設計
一、集團組織結構設計
集團產權結構設計
治理結構
管控層
二、集團總部組織結構設計
組織結構設計原則
組織結構的影響因素
組織結構模式的選擇
直線職能制
控股子公司制
事業部制
三、集團總部管控職能定位
案例：總部欠缺的職能

第五單元   集團權責體系設計與管理流程
一、集權與分權的邊界在哪里？
二、權責體系設計方法
職能定位
職責界面劃分
權責確定
三、權責體系變革步驟與關鍵
四、管理流程
流程的基本內涵與原則
管理流程的制定方法
案例：某集團企業管理流程解析

第六單元   集團人力資源與文化管控體系
一、集團化人力資源面臨的現實問題
缺乏集團化人力資源管理思維
難以挑戰分子公司經營層權威
缺乏集團運營基礎
外派人員不代表集團立場
人力資源政策一刀切
集團內部各分子公司規范性不統一
二、集團人力資源部門管控模式定位
人力資源模式規劃者（顧問型）
職能執行監督者（監管型）
職能履行者（直管型）
三、集團人力資源管控職能定位
政策平臺
管控平臺
服務平臺
共享平臺
四、集團人力資源權責定位
人力資源規劃
組織體系設計
定編定員
管理層聘任
高管績效
薪資福利
人才培養
五、集團后備人才梯隊建設
企業需要什么樣的人才？
人才培養的基本原則
后備人才規劃與選拔
后備人才培養的有效方法
后備人才管理
五、人力資源運營監控體系建設
六、高管激勵
薪金激勵
福利激勵
競爭激勵
七、集團文化管控
集團文化的核心在哪里？
集團文化建設的有效途徑與方法
如何處理分、子公司與集團的價值觀差異？

第七單元   集團財務與風險管控體系
一、常見的財務管控模式利弊分析與對策
案例：沒有預算的分公司
二、有效財務管控的前提條件
三、財務管控組織建設
四、財務管控的內容
財務人員管理
資金管理
審計管理
預算管理
財務委派制度
授權審批制度
財務保全控制
內部審計控制
風險防范控制

第八單元  集團品牌管控體系
一、集團品牌管控存在的問題
二、品牌管控的基本原則
三、構建集團多品牌體系
四、集團品牌管控模式與要點
案例：蒙牛事件

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