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集團管控流程培訓

【課程大綱】 集團公司內控體系落地實施（時間安排：12小時）
第一部分 中國企業內控體系落地實施的巨大挑戰
中國企業內控體系建設落地實施的挑戰
案例分析：M酒業內控體系建設落實實施案例啟示
中國企業內控體系失效的根本原因
案例分析：某集團公司內控與風險管理-淪落為索證的工具
集團公司與單體公司內控體系建設的差異
集團公司內控體系建設落實實施七步法
實踐：華潤(run)集(ji)團6S集(ji)團管(guan)控體系

第二部分 集團管控模式與內控診斷
認識集團管控模式？不同類別集團管控模式總結
不同類型集團管控模式運作特點與優缺點
實踐：GE公司、洛克希德-馬丁、上海國盛、寶鋼集團、沙鋼集團管控模式設計
分小組討論：管控模式設計案例討論
集團管控模式與內控診斷的主要方法與工具
3.1問卷調查法；3.2一對一訪談法；3.3資料調閱法；3.4現場診斷法
集團管控模式類別劃分在操作局限分析與突破方法
集團管(guan)(guan)控(kong)模式(shi)解碼公式(shi)：管(guan)(guan)控(kong)模式(shi)=母合分析 治(zhi)理 權責劃分

第三部分 總部價值創造與功能定位
1. 什么是母合分析？母合分析基本概念與意義？
2. 母合分析的兩大操作步驟（總部價值創造與功能定位）？
3. 集團公司總部價值創造分析的三大要點
3.1管理業務協同效應；
3.2挖掘子公司經營潛力；
3.3整合戰略資源。
實踐：華潤集團的總部價值創造的思考
4. 不(bu)同類型集團管控模式下的組(zu)織功能定(ding)位

第四部分 母子公司治理模式設計
1. 集團與單體公司在治理模式思考上的差異？
2. 子公司管控目的與股權結構分析
3. 母子公司治理層次的劃分
4. 上市公司董事會控制
案例分析：境外上市公司控制權分析
5. 診斷分析(xi)、母合分析(xi)、治理模(mo)式設(she)計(ji)輸出文件成(cheng)果

第五部分 母子公司內控權責劃分
1. 不同內控模式下內控權責劃分的總體特征
2. 戰略與投資決策內控權責劃分
3. 財務審計內控權責劃分
4. 人力資源內控權責劃分
5. 企業文化與品牌內控權責劃分
6. 風險管控內控權責劃分
7. 供應鏈內控權責劃分
課堂互動：內控權責劃分表填寫
8. 母子公司(si)內控權(quan)責劃分輸(shu)出文件成果

第六部分 內控流程制度與組織架構優化
1. 管控模式與內控流程制度之間的關系
案例：空客公司管控模式與內控流程制度不匹配的失敗——A380
2. 流程制度與集團組織架構設計四步法
2．第一步 內控流程調研
2．2第二步 內控流程規劃
2．3第三步 內控流程與組織優化設計
2．4第四步 內控流程制度與組織實施切換
3. 集團組織架構設計
管控模式與組織架構類別、集團組織架構設計原則
4. 內控流程制度與組織架構設計輸出成果文件
實(shi)踐：集團組(zu)織架構設計案例(li)

第七部分 分子公司業績評價實施
1. BSC、KPI、MBO、OKR業績評價工具比較
2. 分子公司戰略地圖與BSC開發步驟
3. 分子公司業績指標分解規則與操作技巧
4. 分子公司業績評價實施中應當注意的問題
5. 分子公司業績評價權重設計操作技巧
6. 分子公司業績評價計分規則與操作技巧
7. 分子公司業績評價與中高層短期激勵機制
8. 分子公司業績評價與中高層中長期激勵機制
實踐：分子公司業績(ji)評價案例

第八部分 內控合規性文件的整合與編寫
1. 內控框架與內部操作手冊（總冊）
2. 內控環境與內控環境操作分冊（與流程手冊、組織與崗位、權責劃分表關系）
3. 風險評估與風險評估操作分冊、風險數據庫
4. 控制活動與控制活動操作分冊（財務、授權審批、資產管理、運營分析、會計、預算、風險預警、績效考核等流程制度）
5. 信息溝通與信息溝通操作分冊（情報收集、信息化、反舞弊、舉報投訴等內控流程制度）
6. 內部監督與內部監督操作分冊（內部監督審計、專項監督審計流程制度）
7. 內控評價與內控評價報告模板
8. 實踐：內(nei)控合(he)規性(xing)文件整合(he)案例9答疑互動(dong)

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