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非人力資源經理的人力資源技能培訓

課程背景：
直(zhi)線(xian)經(jing)理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)核心職責(ze)之(zhi)一(yi)就是(shi)“帶(dai)隊(dui)(dui)伍”，“帶(dai)隊(dui)(dui)伍”就意味(wei)著直(zhi)線(xian)經(jing)理(li)(li)才(cai)是(shi)本部(bu)門(men)人(ren)力資(zi)源第一(yi)負責(ze)人(ren)，要(yao)對所有部(bu)屬(shu)的(de)(de)(de)(de)績效和(he)成(cheng)長(chang)負責(ze)，而許多直(zhi)線(xian)經(jing)理(li)(li)在上(shang)任后并(bing)沒有從(cong)(cong)觀念(nian). 角色認知. 技能(neng)上(shang)做好準備，導致問題層出不窮(qiong)。因此，直(zhi)線(xian)經(jing)理(li)(li)要(yao)從(cong)(cong)選. 育(yu). 用. 留等各(ge)方面系統地掌握相(xiang)關理(li)(li)念(nian). 知識和(he)技能(neng)，提升(sheng)“管人(ren)”的(de)(de)(de)(de)成(cheng)熟度，打造出具有高績效和(he)長(chang)遠核心競爭(zheng)力的(de)(de)(de)(de)團隊(dui)(dui)。

課程時間：2天，6小時/天
課程對象：直線經(jing)理（部門(men)(men)總監、部門(men)(men)經(jing)理. 儲備經(jing)理. 部門(men)(men)主(zhu)管）

課程收益：
● 了解管理人員在“帶隊伍”中存在的誤區，自檢過往可能存在的問題；
● 清晰描述直線管理人員在人力資源管理方面的職責. 角色要求；
● 能運用人力需求分析.面試核心技術和人事決策等技能，實現精準人才匹配；
● 清晰培訓效果轉化的關鍵點，能運用在崗訓練等常用方法提升員工績效表現；
● 能從目標設定. 追蹤. 考核. 反饋等全過程進行管理，推動績效管理落地；
● 能綜合運用短中長期激勵策略和方法激發員工士氣，提升員工績效表現；
● 清晰員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)流失(shi)的原因(yin)，能采(cai)取有效措施留住核心(xin)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)，避免其離(li)職(zhi)造(zao)成損失(shi)。

課程特色：
實操性：提煉以往大量對直線管理者訪談的案例
互動性：通過案例分析、小組討論、實際演練提升學員參與度
啟發(fa)性：利用引(yin)導技術(shu)啟發(fa)學(xue)員深(shen)入思考和領悟

課程大綱
導入：為什么要學習“非人”
一、 直線經理的典型認知誤區
案例研討：張經理在“帶隊伍”上的困境與無奈
1. 直線經理的角色認知誤區
2. 角色認知誤區的三個層面原因探析
3. 蓋洛普的“S路徑”的啟示
重要結論：直線經理是人力資源第一負責人
二、學習“非人”的價值
三、直線管理部門與人力資源部的職能分工界限
討論：職能分工的底層邏輯是是什么？本企業的做法有何不同？
四、 直線經理在不同職能上的角色和能力要求
1. 直線經理應該掌握的“選育用留”能力
測試：直(zhi)線經理的角(jiao)色認知(zhi)和能力自(zi)測

第一講：選材篇--員工招聘與甄選
導入討論：是否需要招人的依據是什么？
一、招聘前：人力分析與需求確認
1. 需求厘清：你需要招人嗎？
2. 人力需求分析：現狀盤點-差距分析
3. 招聘需求溝通確認的關鍵點
二、招聘中：面試如何問得實、問得準、問得深
案例呈現：專業面試官和HR面試官到底誰說了算？
點評與總結：選材失敗的兩大主因
1. 人才甄選成功的三大關鍵：干得來、干得好、留得住
2. 熟悉崗位人才評價標準
1）干得來：知識、技能、經驗的標準
2）干得好：勝任力（綜合素質）的標準
3）留得住：動力匹配的標準
練習：為典型崗位建立人才評價標準
3. 了解面試常見的七類面試問題和重點問題類型
1）面試常見的七類問題及其示例
2）三大重點類型問題：行為類問題、情景類問題、動力類問題的設計要點
4. 面試的提問技巧
1）面試提問的順序與要點
2）提問的線索與簡歷瀏覽要點
3）提問的禁忌
提問練習：找出以下提問存在的問題
5. 面試的追問技巧
1）追問的結構與原則
2）追問的起點設計
實操練習：一組追問練習
點評總結：追問的五大技巧要點
模擬整合練習：通過完整的提問與追問判斷應聘者的抗壓能力
三、招聘后：提高人事決策命中率
1. 誤差的幾種類型
2. 如何減少評分誤差
3. 人事決策的最優化和滿意原則：如何平衡經驗、潛力和動力？
四、從戀愛到求婚：吸引與保留人才的策略和方法
1. 吸引人才的臨門一腳
2. 員工流失的232法則
3. 提升(sheng)員(yuan)工企業和崗(gang)位(wei)適應性的策(ce)略和方法

第二講：育人篇--員工培訓與教練
導入討論：培訓有沒有用？
一、如何使培訓轉化為績效
1. 直線經理在培訓中的常見誤區
2. 培訓的一個中心兩個基本點
3. 抓源頭：培訓需求的分析與確認
1）需求分析的主要方法
2）需求界定的要點
案例分析：這種情況下崗位需要什么培訓？
3）需求界定的輔助模型
4. 抓落地：培訓效果評估與培訓后的行動計劃
1）培訓經典評估方法及其應用
2）三級評估的訓后行動計劃及其落實
3）加強培訓落地的簡易法則：“321”小工具
二、在崗訓練的程序與關鍵技巧
導入討論：為什么有些下屬總也學不會？
1. 何時需要OJT?
2. 在崗訓練的流程和技巧
1）前期準備
案例觀摩：辨析優秀績效和一般績效的關鍵行為差異
小組練習：提煉某崗位的關鍵行為點
2）呈現示范
示例：通用行為語言的表述
3）學員試做
4）跟蹤改善
示例：檢查確認表
總結：在崗訓練的口訣
實操練習：結對訓練互授技能
四、心智教練的模式與技巧（此章節為可選，更多面對中層以上學員）
1. 心智教練的基礎框架
2. 心智教練的四大技術
1）聆聽
2）發問
3）區分
4）反饋
3. 心智教練的四部曲
1）厘清目標
2）澄清現狀
3）心態遷善
4）行動計劃
角色模擬練習：對問題員工進行教練
五、從培訓到培養的拓展
1. 培養的721法則
2. 常見培養發展方法及應用要點
1）案例學習的運用及其注意點
2）角色模擬的運用及其注意點
3）項目參與的運用及其注意點
互動：過往(wang)經驗中有哪些好的方(fang)法方(fang)式(shi)培養效(xiao)果(guo)較好？

第三講：用人篇--員工績效的全過程管理
案例呈現：績效考核還是績效管理？
一、績效管理的典型誤區及角色要求
1. 績效管理和績效考核的區分
2. 績效管理的四大痛點
3. 對直線管理者的角色與責任要求
二、目標管理體系的建立
1. 績效目標的來源
2. 如何對部門目標進行合理分解
案例觀摩：如何運用魚骨刺法建立部門指標庫
3. 目標分解的要點
思考與討論：如何化目標為承諾？
三、主管如何進行績效跟蹤與落實
1. 績效跟蹤三部曲：觀察、診斷、輔導
2. 績效觀察的方法和要點
視頻觀摩：觀察之難
1）績效觀察的三大方法
2）績效觀察的重點
3. 績效診斷與分析
1）績效診斷模型
示例：績效診斷
2）如何設立績效改進點
4. 績效輔導的理念和做法
1）教練式輔導的理念
2）輔導的“BEST”模型
練習
四、主管如何做好績效考核打分
導入討論：結果公平VS過程公平哪個更重要？
1. 常用的考核方法介紹
2. 績效考核的準備工作
3. 考核打分的常見誤區及規避要點
互動：績效考核中的難點處理
五、主管如何進行績效反饋面談與改進
1. 績效反饋面談的目的
2. 績效面談的準備
3. 績效面談中典型的三類下屬表現與應對誤區
4. 績效面談的四大技巧
現場角色模擬演練：對難纏的李工程師的績效面談與反饋
5. 績效改進計劃的要點
6. 績(ji)效九(jiu)宮(gong)格的應用

第四講：留人篇--員工激勵與保留
導入案例：員工升職了反而鬧離職為哪出？
一、激勵之道：激勵五大經典理論與啟示
1. 馬斯洛需求理論及其應用
2. 雙因素理論及其應用
3. 公平理論及其應用
4. 期望理論及其應用
5. 強化理論及其應用
二、激勵的策略與方法技巧
1. 激勵的常見誤區
2.     激勵的三種主要方式及應用要點
1）物質激勵方法及示例
2）精神激勵方法及示例
3）綜合激勵方法及示例
討論：過往激勵中的好方法分享
小結：激勵的四項基本原則
四、骨干員工保留的對策與方法
1. 員工流失原因的調查結論警示：進來因為公司，離開因為上司！
2. 員工保留的四大關鍵領域
3. 直線經理留人的策略與技巧
1）有競爭力的薪酬：薪酬福利/股權/期權制度
2）事業發展機會：賦予責權、事業平臺. 職業生涯規劃. 后備人才梯隊計劃
3）文化/情感關系：文化氛圍. 領導關系
4）做好離職管理：人離開知識留下
課(ke)程(cheng)總結(jie)/互(hu)動答疑/作(zuo)業布置

非人力資源經理的人力資源技能培訓