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年度經營計劃制定落地培訓

課程背景
企業沒有目標不能發展，部門沒有目標不能前進，個人沒有目標無法成功。每個企業、部門、個人每年都應有自己的目標。
.為什么目標經常會變來變去，為什么計劃趕不上變化？
.為什么下屬會對部門分解的目標不滿？
.為什么上級領導布置的工作任務、下達的指令我們不能很好的完成？
.為什么我們整天在忙碌卻工作業績不明顯，工作沒有成效？
.為什么我們在工作中經常不知道哪些事情該做，哪些事情不該做？
.為什么我們不能有效調動下屬員工的積極性？
.為(wei)什(shen)么(me)我(wo)們(men)部門(men)與部門(men)之間(jian)經常會出(chu)現踢(ti)皮球(qiu)、相互推(tui)卸責任的(de)情(qing)況？

課程收益
本次培訓結合企業實際問題，講解目標和計劃的重要性，通過案例分析，訓練大家如何利用有效的工具和方法來確定目標，如何來做好計劃，控制計劃執行。
.公司各部門了解MBO目標管理的基本架構；
.學習目標設定、戰略目標分解和規劃目標管理體系圖；
.掌握經營計劃擬定技術與計劃編制方法；
.學會應用年度目標計劃制定的方法和步驟，編制年度目標規劃表和年度目標實施行動計劃表；
.控制計劃執行的過程，有效保障計劃的落實。
管理始于目標規劃，終于計劃執行，目標與計劃是企業管理的命脈！
培訓對象：企業中高層管理者
課時：1天

課程大綱：
一、目標與目標管理（MBO）的概念
1、目標的意義
2、目標產生動力
3、目標催生方法
4、目標達成率與期望強度
5、實踐中的目標定義
6、目標管理的概念
7、目標管理的原理
8、目標管理的實質：引導自我控制
案例分析：目標設定的價值
案例討論：經理最煩惱的事情
案例討論：員工最煩惱的事情
案例(li)討論(lun)：引入目標管理之后

二、戰略目標管理與分解的流程
1、戰略目標管理層次體系
2、戰略目標分解----目標展開
3、戰略目標分解流程圖
4、設立目標的七個步驟
5、設定的目標必須符合SMART原則
6、建立下屬目標的四步驟
7、與下屬開展目標對話
8、來自下屬對目標的阻力
案例分析：年度銷售目標分解體系圖
案例分析：公司成本降低目標分解體系圖
課堂練習：目標分解體系圖制作練習
課堂練習：應用SMART原則設定目標
案例討論：如何化解(jie)來自下(xia)屬(shu)對目標的阻(zu)力

三、年度經營計劃擬定技術
1、計劃工作開展的方法
2、計劃的編制過程與方法
3、制定行動計劃
要完成到何種程度？---計劃目標
要完成什么？---計劃內容
誰負責完成？---計劃責任人
完成的日期？---計劃時間
完成的條件？---計劃資源配置
4、計劃的編制的方法
方法一：滾動計劃編制法
方法二：網絡計劃技術法
方法三：甘特圖法
方法四：PDCA循環計劃法
案例：生產計劃滾動編制案例分析
案例：活動的工期排序和工期估計
案例：某公司的制造部部長目標計劃（范例）
案例：PDCA循環(huan)計劃的(de)八個步驟案例分析

四、年度目標計劃制定的方法和步驟
1、年度經營目標規劃表
2、明確年度經營目標
（1）把工作任務轉化成工作目標
（2）制定自己的工作目標
3、描述實現目標的途徑
（1）確定目標值的來源
（2）明確并分解目標：目標項目細分
4、確定具體實現方法
（1）描述實現目標的具體方法
（2）將實現方法指標化
5、制定全年的行動計劃
（1）確定階段性目標（季度經營目標）
（2）制定每月工作規劃（月度行動計劃）
課堂練習：年度目標規劃表案例分析與演練
課(ke)堂練習：季(ji)度目標實(shi)施行(xing)動計劃表(biao)制作

戰略目標落地：計劃執行過程控制系統
課時：2天
一、計劃執行的協作系統：流程優化
1、流程的價值與作用
2、流程管理的方法與步驟
（1）線型流程描述
（2）責任矩陣流程描述
（3）時間矩陣流程描述
（4）空間流程描述
（5）流程分析優化
（6）設計實施新流程
3、流程活動分析的六個內容
案例分析：出港貨物工作流程圖分析
案(an)例分析(xi)(xi)：績效考(kao)核(he)月度跟(gen)蹤子流程分析(xi)(xi)

二、計劃執行的職責系統：標準確定
1、標準作業程序
2、標準作業方法
3、標準作業動作
4、標準作業環境
5、標準作業材料
6、標準作業質量
7、標準作業時間
案例(li)：工作標準設(she)定(ding)案例(li)分析

三、計劃執行的保障系統：制度體系
1、制度執行的跟進與保障的問題
2、制度高效運行的“熱爐”法則
3、制度執行力設計的三要原理：
（1）要假設戰略不能執行的：措施
（2）要假設措施是貫徹不下去的：檢查
（3）要假設檢查也是沒有用的：獎懲
討論(lun)：制度是多好還是少好？

四、計劃執行過程控制的六手法
1、限制控制-解決員工如何自發做事的問題
2、橫向控制-解決橫向部門、崗位不配合/不協調的問題
3、三要素控制-解決管理干部相互推責/扯皮的問題
4、分段控制-解決管理干部如何解決事務的問題
5、稽核控制-解決員工不按規矩做事的問題
6、數(shu)據控制-解(jie)決管(guan)理(li)干(gan)部如何(he)用數(shu)據做(zuo)管(guan)理(li)的(de)問題(ti)

戰略目標落地：教練輔導技術提升員工執行力
課時：2天
第一講：培育部屬，提升員工執行力
一、培育教練部屬對管理者的要求
1、管理者的職業化
2、管理者面臨的問題
3、何謂部屬培育
4、掌握培(pei)育部(bu)屬(shu)的方法

二、誰來培育部屬
1、主管對所屬員工的工作成果負有全部責任
2、主管對執行工作的知識及技巧知道得最清楚
3、主管最清楚員工需要何方面的教導
4、直接(jie)主管是下屬培養(yang)與發展的第(di)一責任(ren)人

三、培育部屬的內容
(一)、教練技術概述
1、教練的對象
2、改變思維模式？
3、什么時候教練？
4、了解自己固有的管理模式
5、什么是教練？（發揮的作用）
6、教練與被教練者的關系
7、教(jiao)練的信(xin)念與心態(tai)

(二)、教練應具備的能力
1、診斷技術：下屬的成熟度如何
（1）衡量員工發展層次的兩把尺子
（2）員工發展的四個層次
（3）各階段員工的特點與需要
2、教練技術：選擇你的教練風格
（1）兩種不同的教導行為
（2）四種不同的教練風格
（3）彈性使用四種教練風格
3、建立伙伴關系
4、教練的角色
5、教練AB模式
案例分析：對于相同的人實施不同的教練風格
6、教練的基本四項能力——聆聽能力
（1）聆聽什么
（2）為什么要聆聽
（3）聆聽時常出現的不良習慣
案例練習：傾聽技巧練習
7、教練的基本四項能力——發問能力
（1）發問的目的
（2）發問的方向
（3）發問的四種方式
案例討論：如何有效提問
8、教練的基本四項能力——區分能力
（1）區分的目的
（2）區分的方法
（3）AB模式的區別步驟
案例練習：區分練習
9、教練的基本四項能力——回應能力
（1）回應的目的
（2）Jahair約哈利窗
（3）回應的出發點
案例練(lian)習：回應分練(lian)習

(三)、管理教練技術架構七步驟
第一步：精準目標
（1）目標的精準性與可操作性
（2）表現目標的五個關鍵要素
（3）精準目標有效對話架構
（4）精準目標的教練步驟
案例(li)練(lian)習：精(jing)準目標的(de)教練(lian)步驟案例(li)分析練(lian)習

第二步：理清現狀
（1）現在的狀況是…?
（2）理清現狀的關鍵點
（3）理清現狀的教練步驟
案例練習：理清(qing)現狀(zhuang)的(de)教練步驟案例分析練習

第三步：關鍵價值鏈
（1）價值公式
（2）達成目標有效途徑或方法---FEBC法則
（3）關鍵價值鏈示范案例
（4）價值鏈的表現形式
（5）關鍵價值鏈的教練步驟
（6）關鍵價值鏈有效對話架構
案例：關鍵價值鏈案例
案例練習：關鍵價(jia)值鏈的教練步驟(zou)案例分析練習

第四步：行動目標
（1）行動目標的依據
（2）訂立行動目標的三步技巧
（3）行動目標有效對話架構
（4）行動目標示范案例
（5）行動目標的教練步驟
案例(li)(li)練(lian)習：行動目標的教(jiao)練(lian)步驟案例(li)(li)分析練(lian)習

第五步：行動計劃
（1）計劃前---三個前提條件
（2）計劃中---六個基本元素
案(an)例：行動(dong)計劃示范案(an)例

第六步：行動
（1）行動的有效性與行為彈性
（2）行動前及行動中教練策略-TOTE
（3）TOTE有(you)效對話架構

第七步：行動后跟進
（1）ABC跟進教練技術
（2）行動后跟進有效問話架構
（3）管理教練的回應技巧
案例分析：管理教練七步驟技術應用案例
6、教練式培育方法（OJT）
（1）安排OJT訓練計劃
（2）依現在期望水平制定培訓需求
（3）依未來要求水平確定培訓需求
（4）OJT工作教導要點
（5）問題解決型OJT
案例：員工的習慣是怎么養成的？
案例：經理是如何幫助小王改善工作的？
案例：與下屬共同解決問題也是OJT
案例：與下屬日常接觸中，發現問題后該怎么辦？
（6）OJT有效實施六步驟
（7）新員工從入職到一年后發展階段
（8）新員工入職后培訓指導內容
（9）工作教導的準備
（10）工作教導的四個階段
練習(xi)：崗位指導工作(zuo)分解表(biao)的制作(zuo)

演練：工作教導的四步驟
課時：2天
一、管理者執行過程中問題意識培養
1、問題對管理者的意義
2、問題的定義分類與結構
3、問題意識的培養
4、掌握問題現狀的工具
5、問題解決程序簡表
6、問題發生的三階段
7、制度化發現解決問題的三個前提
8、正確面對企業成長過程中的問題
9、解決問題的“三忌”
10、管理者解決問題的三要素
責任意識
結果導向
積極心態
●案例研討

二、執行過程中的管理問題解決方法——猴子管理法
1、“背上的猴子”理論模型
2、下屬拋猴子的三大絕招
3、猴子管理法七大法則
第一法則：鎖定責任——建立一對一責任
第二法則：時間守恒——讓員工照顧好自己的猴子
第三法則：溝通職責和結果
第四法則：授權——讓下屬把猴子當自己的養
第五法則：做重要而不緊急的事，猴子才不會累死
第六法則：養猴人也需要快樂
第七法則：檢查與監督能讓猴子進化
4、經理執行中的四大陋習與對策
5、執行過程中的十項原則
模擬討論：“背上的猴子”模型分析與討論
游戲：時間規劃尺游戲活動
游戲：授權象限游戲活動
舉例：了解計(ji)劃執(zhi)行控制的各(ge)種會議(yi)

三、執行問題改善的四個階段八步驟：PDCA循環
步驟1.分析現狀，找出存在的問題
1.1確認問題
1.2收集和組織數據
1.3設定目標和測量方法
1.4解決問題的工具應用
3U法
5W1H法
檢查表
柏拉圖

步驟2.分析產生問題的各種原因或影響因素
2.1尋找可能的影響因素并驗證
2.2解決問題的工具應用
因果分析法
系統圖法
5why法

步驟3.找出影響問題的主要因素
3.1比較并選擇主要的、直接的影響因素
3.2解決問題的工具應用
現場測量、測試。
現場驗證。
現場調查確認

步驟4.決策制定，提出行動計劃
4.1尋找可能的解決方法
4.2測試并選擇
4.3提出行動計劃和相應的資源
4.4解決問題的工具應用
腦力激蕩法；
默寫激蕩法：

步驟5.實施行動計劃
5.1按照既定的計劃執行措施(協調和跟進)
5.2收集數據
5.3解決問題的工具應用
5W1H對策表；
PDPC法：

步驟6.評估結果(分析數據)
6.1結果同目標相符嗎?
6.2每項措施的有效性如何?
6.3哪里還存在(zai)著距離?

步驟7.標準化和進一步推廣
7.1采取措施以保證長期的有效性
7.2將新規則文件化：設定程序和衡量方法
7.3分享成果
7.4重復解決方法(交流好的經驗)
步驟(zou)8.提出這一(yi)循(xun)環尚未(wei)解決的問題(ti)，把它們轉(zhuan)到下一(yi)個PDCA循(xun)環

戰略目標落地：執行績效評估與關鍵成果法（OKR）
課時：2天
一、績效管理概述
1、績效管理的定義
2、沒有考核評價就沒有管理
3、績效管理一般流程
4、績效管理循環

二、績效管理系統的構成
1、績效計劃
2、數據收集與記錄
3、績效溝通
4、績效評估
5、績效處理(li)反饋(kui)

三、績效評價的常用工具
1、KPI設計的三種思路
2、KPIs指標體系構成
3、綜合平衡記分卡
4、指標值的確定*實踐
5、績效考核(he)面(mian)談

四、部門績效考評的程序
1、填制考核報告
2、計算關鍵指標的結果
3、能力態度評估
4、考核結果的應用
5、業績改進流程
6、決定績效管理的因素
7、決定(ding)個體績(ji)效(xiao)的基本要素

五、OKR目標關鍵成果法實施介紹
1、關于OKR的介紹
（1）OKR的概念
（2）OKR與績效考核
（3）為什么要用OKR
（4）OKR在什么情況下用
（5）OKR的構建基石

2、創建有效的OKR
（1）如何設置有效目標
（2）設置OKR的基本原則
（3）創建強大的目標
（4）創建目標的技巧
（5）如何設置關鍵結果
（6）有效關鍵結果的特征
（7）創建關鍵結果的技巧
（8）設(she)置(zhi)不同職能(neng)部門的OKR

3、如何有效實施OKR
（1）OKR實施的流程和完整周期?
（2）一年完整的周期
（3）第一階段：確定OKR
（4）第二階段：公示OKR
（5）第三階段：執行OKR
（6）第(di)四階(jie)段：溝(gou)通與考評

4、OKR實施的五個關鍵點
（1）關鍵點一：有時間限定
（2）關鍵點二：量化評級
（3）關鍵點三：不與績效掛鉤
（4）關鍵點四(si)：過(guo)程透明

年度經營計劃制定落地培訓