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組織設計與流程優化培訓

課程對象
董事長/總裁/總經理/副總；總裁辦/企管/計劃發展/人力資源/經營管理/計劃財務部等企業中高層經理人員以及骨干員工
課程目的
1.加深對流程的認識，了解流程管理的工作內涵，理解流程管理的工作意義；
2.學習一體化的端到端流程體系的構建方法，打通跨部門協作的壁壘；
3.掌握跨部門關鍵流程的規劃方法，掌握流程的關鍵成功因素和關鍵控制點；
4.掌握流程設計的工具，繪制流程圖，學習和應用流程設計的4個杠桿；
5.掌握流程優化的方法，深入學習和實踐流程優化的4個杠桿；
6.深刻理解流程與組織、績效的關系，掌握流程型組織的建設方法；
7.通過(guo)案例分析和(he)研(yan)討，獲得(de)本企業的關鍵流(liu)程(cheng)解決方案，為后(hou)續工(gong)作打(da)下基礎(chu)；

課程內容
導入：組織的矛盾和對策
企業組織的三對矛盾
分工與協作
控制與效率
聚焦與散亂
管理提升的三個對策
流程規范與優化
組織職位設計
目標績效管理

第一部分：流程是什么？
什么是流程？
流程5要素：SIPOC
流程的角色和活動
流程的層次
流程的表達-泳道圖
流程的觸發
流程的客戶和輸出
思考：誰是流程的客戶？流程的輸出是什么？
客戶對輸出的要求
案例：某流程的客戶要求
將客戶要求轉化為流程目標
流程是提高業績的基本保證
流程的分類和定義
組織架構與流程的關系
流(liu)程(cheng)的四大基本(ben)功能(neng)

第二部分：為什么要管理流程？
企業在不同階段的管理特點
“科層制”管理的必要性
新經濟時代對企業的要求
“科層制”在新時代的不適癥
企業需要實現的轉變
將流程從職能背后移到前面來
為什么要做流程管理？
流程建(jian)設(she)的層(ceng)次和重(zhong)點(dian)

第三部分：如何規劃流程體系?
企業流程的層次體系
L1：確保與戰略的一致
L2：確保流程的一體化
L3：確保操作的規范性
對流程重要性的劃分
跨部門流程與部門內流程
主業務流程與輔業務流程
關鍵業務流程選擇原則和方法
以客戶為導向，以價值創造為主線
端到端，流程驅動而不是職能驅動
案例和練習：公司的關鍵流程清單
關鍵子流程選擇原則和方法
流程的關鍵成功因素（KSF)
流程的關鍵控制點(KCP)
案例：某流程的邊界確定
案例：某流程的KSF和KCP
建立流程的邏輯化視圖
一體化端到端的流程分析和銜接
打通部門墻，強調關鍵環節的協作
案例：某(mou)企(qi)業的一體(ti)化流程體(ti)系

第四部分：如何設計和優化流程?
流程設計和優化的基本流程
流程設計和優化的關鍵成功因素
流程訪談的主要問題和技巧
流程調查的主要方法
流程設計的四個杠桿
疏通、明確、加強、規范
案例和練習：新產品的策劃和立項流程
流程固化的工具和方法
繪制流程圖，繪制過程就是規范過程！
通過流程文件和表單固化工作成果
案例和練習：本企業關鍵流程的繪制
流程優化（再設計）的原因和目的
待優化流程的來源和選取方法
增值活動與非增值活動
審批方式的區別應用
流程優化的4個杠桿！
取消、整合、重排、簡化
案例(li)和練習：企業典型問(wen)題(ti)的研討

第五部分：如何建設流程型組織？
建立流程型組織的三個抓手
組織演進的三個階段
專業化職能存在的價值
對流程型組織的認知誤區
有機結合橫向和縱向的管理要求
以流程為導向的組織結構設計
基于流程的職能分配和組織架構設計
識別崗位與流程的聯系
從流程角度，為《職位說明書》提供輸入
以戰略為導向的績效體系設計
績效管理的基本思路和工具
平衡計分卡與流程績效管理
崗位績效體系的兩個載體
從流程角度，為《崗(gang)位績(ji)效(xiao)合同》提供輸(shu)入(ru)

第六部分：如何持續管理流程?
流程管理的組織保障
管理機制 VS.臨時項目
流程管理的職責歸屬
流程管理的閉環流程
流程實施與推廣
制定流程實施策略和計劃
華為公司的“三化”
聯想員工工作的三條原則
流程審計的四個方面
流程導向
流程體系
流程設計
流程執行

組織設計與流程優化培訓