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人力資源系統建設與統籌管理培訓
課程大綱：
重點模塊：
1、HR規劃 
2、職位分析 
3、職位評估 
4、薪酬設計 
5、KPI設計
6、績效考核 
7、任職資格管理 
8、長期激勵 
9、面試技巧 
10、HR的(de)E化管理

每個模塊授課方式
1.價值與作用；
2.設計與制作的方法；
3.設計與制作的工具及應用；
4.設計與制作的步驟及詳細介紹；
5.設計與制作可能碰到的困難與問題及解決思路；
6.成功的案例（如華為、萬豐集團、大洋集團、北方工業等數以百計的案例分享）
7.案例對比分析；
8.現場設計實操；
9.設計實施詳解；
10.實施的方法；
11.實施中常見的困惑與問題及解決方案；
12.實施過程中的經驗教訓；
13.實施中注意的問題；
14.實施所需的條件與環境；
15.實施的幾大難點；
16.與其他模塊的關系與接口；
17.多種方式與模式及其案例的優劣分析；
18.不同部門與職位應承擔的責任與主要工作任務；
19.可能的風險；
20.成(cheng)功與失敗的關鍵因素(su)。

可能涉及的案例（所以例子皆來源講師親身經歷）
1.國藥集團 
2.中國銀行 
3.華為 
4.萬豐集團 
5.粵電集團
6.山海玻璃（*合資） 
7.北方工業 
8.富山王氏（日資） 
9.大洋電機
10.深圳郵政 
11.運發集團 
12.貴研集團 ……

模塊課程舉例
模塊5構建以KPI為核心的績效考核體系
第一單元：績效管理的八大困惑
.為什么現在企業界會發出一種反績效管理的聲音？
.為什么許多企業的績效考核不如人意，達不到預期的目的？
.為什么績效考核常常“走形式”？
.為什么越考核麻煩越多？
.績效考核的功能或目的到底是什么？
.績效考核做到什么程度才叫有成效？
.不搞績效考核行不行？
.績(ji)效考核難以堅持(chi)下(xia)去，怎(zen)么(me)辦？

第二單元：什么是KPI及如何設計KPI體系？
一、什么是KPI？
1、KPI的由來； 
2、如何正確認識和理解KPI？
3、KPI為什么能在企業得到廣泛的應用？
二、KPI的價值：
.使公司的戰略目標落實 .使企業的文化落地
.使管理思想與要求變成員工的行為與企業的行為
.使員工的工作規范化 .使員工的自我管理成為現實
.使各級目標的實現有了良好的保障 .使分配更加合理，更具有激勵性
三、KPI的多種模式及其分析（舉例）
.某國際咨詢公司以“平衡計分卡”為“原型”的KPI模式
.某知名大型企業國際營銷函電部的KPI模式
.國內北京某咨詢公司的KPI模式
.某大學咨詢機構KPI模式
.金方策模式
四、如何進行KPI指標體系設計？
.誰來設計KPI？ .KPI的設計一般程序與方法；
.KPI體系建設的程序與步驟； .KPI的設計工具
職責領域分析法 工作流程分析法 魚骨頭法 圖表規范法 平衡計份卡法
.案例分析 ---萬豐奧特集團的KPI體系建設介紹
五、KPI的配分方法
1、經驗判斷法 2、打分法
六、如何對KPI指標進行量化？
1、如何理解量化考核？ 2、碰到難以量化的指標怎么辦？
七、KPI是否都通用？
八、關于KPI指標中的關鍵事件理解
十、如何將KPI指標層層分解？
十一、職能與研究人員可以設計KPI嗎？？
十(shi)二、如何來衡量一個KPI指標是否合(he)理？

第三單元：KPI考核過程中常見的問題及其解決思路
1.理解失誤； 
2.面面俱到； 
3.數據失真； 
4.馬虎應付；
5.避重就輕； 
6.缺乏基礎； 
7.指標未考慮應用；
8.碰到問題與矛盾就退縮，否定過去的工作，甚至對績效考核全盤否定；
9.KPI設計(ji)階(jie)(jie)(jie)段不參與，實(shi)施階(jie)(jie)(jie)段不理解，設計(ji)階(jie)(jie)(jie)段不重視，實(shi)施階(jie)(jie)(jie)段有問題(ti)；

第四單元：績效考核管理中的經驗、教訓及解決方案
1、HR部門不可大包大攬，替代工作：
2、把績效管理當作額外工作
3、天真地追求“簡單”、“不投入額外精力”
4、缺乏歷史數據支撐，又不想加強基礎建設
5、為考核而考核
6、有人認為最好不要有絲毫人為因素，又有人要求由管理者決定評價結果
7、以為KPI是固化不變的
8、考核結果及考核結果如何來應用？
9、如何確定考核等級？
10、如何(he)減少“強行限制比例”帶(dai)來(lai)的副作用(yong)？

模塊4動態薪酬設計實務
一、薪酬戰略
1.分配與戰略的關系 
2.為什么許多企業設計薪酬時未涉及薪酬管理
3.薪酬戰略的內涵 
4.一些企業沒有考慮薪酬策略是怎樣設計薪酬的
5.薪酬戰略的作用 
6.如何設計薪酬戰略 
7.薪酬戰略案例(li)與分析

二、高激勵性薪酬
1.薪酬的高激勵性是如何實現的
2.激勵要素 職位 業績 能力 風險 職責 潛力
3.激勵要素分解及實施方法
a）薪酬與職位
如何進行職位分析——職位分析方法 職位分析工作在薪酬分配中的作用
如進行職位評估——職位評估方法 職位評估實踐介紹
b）薪酬與業績
如何進行績效考核—— 績效考核常見的方法
如何將薪酬與業績掛鉤 ——掛鉤方法 常見的困惑；問題與解決方法
c）薪酬與能力
薪酬為什么要考慮能力因素 能力可評價嗎
如何認定能力的高低——能力考察方法 如何將薪酬與能力掛鉤——掛鉤方法
常見的困惑，問題與解決方法
d）薪酬與工作風險
薪酬為什么要考慮工作風險 如何考慮工作風險
e）薪酬與職責
如何進行職責管理 —— 職責管理方法 如何將薪酬職責掛鉤 —— 掛鉤方法
f）薪酬與潛力
薪酬為什么要考慮潛力
潛力可評價嗎；如何評價 —— 潛力評價方法
如何將潛力與薪酬掛鉤(gou) —— 掛鉤(gou)方法

三、PCPC薪酬模式
1.薪酬為什么應是動態的 
2.如何“動”起來——動態方法 
3.PCPC是如何實現的
四、寬帶薪酬
1.什么是寬帶薪酬 
2.寬帶薪酬是如何體現的 
3.寬帶薪酬的價值與作用
五、如何設計PCPC薪點表
1.薪點表在設計的方法 
2.薪點表的運用
3.薪點表的維護 
4.如何使用市場調研成果
六、為什么說薪酬是管理理念與價值導向的體現？
1.激勵向誰做傾斜 
2.激勵如何打破官本位
3.激勵如何打通職位以掘通道 
4.激勵如何體現管理重點的牽引
5.激(ji)勵如何改變(bian)員工行為

七、薪酬方案是如何完成的—— 方法程序與步驟
1.明確問題方向與目的——薪酬狀況調研方法與手段
2.內部定位——三維定位
3.外部定位——薪酬調研
4.結構分析與改進——確定薪酬的前提
5.分配方式——現代薪酬變革的方向
6.核算方式與方法——“資方”的意向與價值取向
7.調整政策與方法——類別與方法
8.薪酬的切換(huan)策略——多種模式介紹(shao)

八、獎金的設計方法
九、長期激勵
虛擬股權分配方法與介紹 成功案例分享
十、福利的設計方法
十一、計件工資設計方法
十二、高管人員薪酬設計方法
十三、其他
1.新員工工資如何定位 
2.工資增長率經驗法
3.新老員工薪酬倒掛處理法 
4.薪酬年度預算 
5.分(fen)、子公(gong)司薪酬(chou)分(fen)配控制

老師介紹：覃友茂  
覃友(you)茂 博(bo)士，原華(hua)為(wei)人(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)高管，南京大學管理(li)學博(bo)士。覃博(bo)士集20多年企(qi)業(ye)(ye)人(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)管理(li)經歷和(he)多年的(de)潛心研(yan)究(jiu)，親(qin)自(zi)(zi)參與(yu)華(hua)為(wei)、中國國藥、廣(guang)東(dong)核(he)電等近(jin)百家大型(xing)企(qi)業(ye)(ye)的(de)人(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)管理(li)體(ti)系、股權體(ti)系的(de)制定與(yu)實施，積累了豐富(fu)(fu)地(di)可操(cao)(cao)作性(xing)的(de)實戰經驗，其研(yan)究(jiu)領域(yu)主(zhu)要有人(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)管理(li)（各系統(tong)模塊）、企(qi)業(ye)(ye)組織設計、股權設計，長效激勵等，目前(qian)正為(wei)多家企(qi)業(ye)(ye)擔任長年高級顧問。覃博(bo)士的(de)課程實用而(er)富(fu)(fu)有操(cao)(cao)作性(xing)，方(fang)法講解與(yu)案例分享相結合，課程案例全(quan)部來自(zi)(zi)于他20多年的(de)工(gong)作、咨詢實踐。

覃博士的工作經歷：
在華為、太光擔任過高管
兩家企業的董事長
有國企、民企、三資、外企多種企業類型的工作經驗
有企業基層、中層與高層的管理經驗
擔任多所大學客座教授，有大學教授管理學系列課程的經歷
倉儲、銷售、研發、HR管理等多種工作經驗
有創辦企業、管理企業的經驗
93年開(kai)始界入咨詢業

部分咨詢經歷：
中國某特大型綜合性企業人力資源管理體系設計及戰略規劃
國內*的醫藥批發公司企業改制、內部競聘、人力資源管理設計及e_HR系統的建設
中國*的核電集團任職資格管理體系、培訓管理體系設計
亞洲*的火力發電廠整套人力資源管理體系e_HR系統的建設
國內*的彩印集團業績管理、薪酬激勵設計及企業綜合管理
國內*的智能產品企業組織設計、核心業務流程設計、人力資源管理體系設計
曾提供過咨詢服務的企業：華為、揚子江藥業、中國醫藥集團、云南錫業集團、中國華電、北方工業、國華電力、IPM貴研集團、大亞灣核電站、南汽、深圳郵政局、萬豐集團、長青集團、富山電子（日本）、捷順、潤迅通信、勁嘉集團、富士康（臺灣）、鑫元實業等。
人力資源系統建設與統籌管理培訓