先講一個故事：
1996年5月10日的一個星期五，31個年輕人前來攀登珠峰。峰頂附近的風速達到100英里/小時、極度嚴寒，而且能見度為零。登山過程中突然一陣猛烈的風暴席卷而來，讓很多登山者陷入困境。每個登山者都被折磨得死去活來。海拔18000英尺之上，一旦受傷，傷口就無法愈合，體力會耗損得很嚴重，而且空氣非常干燥，一咳嗽就會震碎肋骨。
攀越這樣的高峰是對一個人的*考驗。
一些人遇難，一些人生還。
只有在逆境中成長的人，才能夠內心更加強大。
遇難者里面有一個郵政人員叫格·漢森，當風暴襲來，漢森立刻躺下來。在登山途中躺下是極其危險的，沒幾個人能再爬起來。漢森因無法扛下去而離開了人世。而躺下來的還有另一位登山者貝克·威瑟斯，但他卻成為了幸存者之一。那天夜里,救援隊找到威瑟斯,覺得他肯定是無法救活了。連威爾斯的妻子都已經收到丈夫去世的消息，但數小時后，威瑟斯激發了自己內心深處的某種力量，在嚴酷的環境中醒來。
事后威瑟斯接受采訪時說:“躺在雪地里的時候，老婆、孩子的臉清晰的浮現在眼前。我意識到自己可能還有三四個小時可活，于是就強迫自己蹣跚向前。”
當你將在騰格里沙漠的場景搬到現實生活，你會發現很多與“漢森、威瑟斯”的故事相似的情況：
有的組織在競爭中發展壯大，而其他組織轟然倒塌；
某個企業家戰勝難以克服的困難，而其他企業家放棄了；
有人在裁員潮中越站越穩，而有人渡過了漫長的職業空窗期……
為什么有人能堅持下來，有人卻功虧一簣？
為什么別人面對逆境能成為“威瑟斯”，而你永遠只能是“漢森”？
觀察員認為，你可能從來沒有正視過自己欠缺的一樣東西，逆商。
什么是逆商？
逆商是指人們面對逆境的時候所采取的反應方式，即面對挫折、擺脫困境和超越困難的能力。在競爭激烈的社會中，面對困境的情形隨時遇到，任何人在成長的過程中都不能避免。遭遇挫折，逆商高的人挫折感就越低，逆商低的人挫折感就越高。
逆商思維對一個企業家以及企業有什么幫助？
也就是說，逆商可以理解為一種對抗逆境時的思維方式。
有句話是這樣說的“沒有什么教育比逆境來的更實在。”沒有不經歷挫折失敗的成功者，只有害怕挫折失敗的放棄者。越是取得大成就的人，經歷的逆境挑戰就越大。一帆風順的人生是少有的，如果遭遇困境就抽身而退，這樣是成長不了的。成功人士之所以取得成功，很大程度上取決于它面對挫折、擺脫困境和超越困難的能力。
逆商思維對一個企業家以及企業有什么幫助？
現在很多企業教育培訓機構都是在教您是如何做才能成功，這叫順境教育，當我們在這種教育模式下，遇到逆境的時候，很多企業家都不知道如何來解決公司的問題，在外尋求幫助，看那個企業能夠幫助到他，這就是明顯的在順境中成長的人。
逆商思維對一個企業家以及企業有什么幫助？
在當今激烈競爭的社會，優勝劣汰，人生若要取得一番成就，不僅取決于人的智商、情商，，而且在一定程度上取決于人的逆商。很多人不清楚逆商和順商有什么區別，這里就為你講解分析下。
逆商
中國人有句叫“人生不如意事常有八九。”在成長的道路上，沒有人可以一帆風順，而一個人在逆境中的表現決定了他的成敗。面對逆境，一些人奮力前進，百折不撓；一些人心懷恐懼，逃之夭夭。這些反映出人的逆商的重要性。逆商全稱是逆境商數，是指一個人面對挫折、擺脫困境和超越困難的能力。逆商高的人，最后往往能通往理想的彼岸。
逆商思維對一個企業家以及企業有什么幫助？
逆商通常以下面三種形式呈現出來：
1、逆商作為一種新的概念框架，用于理解和提升成功的各個因素。
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2、逆商作為一系列衡量方法，用于評估人們應對逆境的反應模式。
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3、逆商作為一種具有科學依據的工具，用于改善人們應對逆境的模式，最終全面提升個人效能和職業效能。
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影響范圍
高逆商者能夠將逆境所產生的負面影響限制在一定范圍內，及時控制后果的蔓延。越能夠把握逆境的影響范圍，就越可以把挫折視為特定事件，越覺得自己有能力處理，不致驚惶失措。
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持續時間
逆境所帶來的負面影響既有影響范圍問題，又有影響時間問題。人們遭遇困難究竟會持續多久？低逆商的人，常常會認為逆境將長時間持續，而結果往往也如他們所想。
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這時候，就需要逆商來發揮作用。
逆商高的企業家會相信自己一定有辦法處理好眼前的困難，往往能夠清楚地認識到使自己陷入逆境的起因，并甘愿承擔一切責任，能夠及時地采取有效行動，并將影響的范圍減到最少。
因此，想要企業走得更長遠，決定的不是你的情商，順商，而是你的逆商思維，當你的逆商思維強大，那么還有什么困難能夠難倒你呢，
中創體育打造的“出塞行”品牌IP，借助沙漠徒步賽事，在這種嚴峻的環境下，身心融入到這個困境當中，鍛煉我們的逆商思維，鍛煉我們這些企業家的逆商思維，更好的面對未來嚴峻考驗，商場如戰場，我們只有前進，沒有撤退可言。
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“出(chu)塞行”幫助商業機構實現(xian)(xian)本身(shen)的(de)逆境教學模式，幫助商業機構實現(xian)(xian)本身(shen)的(de)價值。
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