7月6日早間，小米(mi)創始人雷軍通過微博宣(xuan)布(bu)，小米(mi)繼青(qing)年(nian)(nian)工程師激(ji)勵(li)計劃后，再次頒布(bu)新的(de)股票(piao)激(ji)勵(li)計劃，向技術專家、新十年(nian)(nian)創業者計劃首批入選者、中高層管理者等122人，獎勵(li)119，650，000股小米(mi)股票(piao)。
這條微博(bo)的最后(hou)，雷(lei)軍表示：“一個人(ren)(ren)可能走得快，一群(qun)人(ren)(ren)才(cai)能走得遠”。小米(mi)將持(chi)續為各級優秀人(ren)(ren)才(cai)提供充足的發展空間和(he)豐厚(hou)的回報。人(ren)(ren)才(cai)是小米(mi)新十年騰飛的基石。
小米在(zai)常(chang)規薪(xin)酬體系下，新增了(le)優秀(xiu)應屆生計(ji)劃、優秀(xiu)青(qing)年(nian)工程師計(ji)劃、新十(shi)年(nian)創業者(zhe)計(ji)劃和合伙(huo)人計(ji)劃等股票激勵計(ji)劃，形成完整激勵體系，實現公司發展和個人成長有機結合。
由此(ci)可見，在企業(ye)管理中(zhong)，人才(cai)是始終不(bu)變的硬實(shi)力，要(yao)不(bu)斷尋找、管理、激發和留住人才(cai)，才(cai)能為(wei)企業(ye)打好(hao)未來騰(teng)飛(fei)的基礎。
只給員工以財富激勵就足夠了嗎？
１、激勵效果不佳，達不到被激勵者的需求
很多(duo)(duo)企業并不(bu)(bu)是(shi)(shi)沒(mei)有做激(ji)勵(li)(li)(li)保(bao)留的措施，而是(shi)(shi)做得不(bu)(bu)夠(gou)好(hao)。其(qi)中，因為激(ji)勵(li)(li)(li)的方(fang)式并沒(mei)有被激(ji)勵(li)(li)(li)者所接受，所以導致(zhi)激(ji)勵(li)(li)(li)的效果不(bu)(bu)佳；被激(ji)勵(li)(li)(li)者的需求(qiu)通常是(shi)(shi)有很多(duo)(duo)的隱藏性的。有些員工希望(wang)不(bu)(bu)要(yao)有那么多(duo)(duo)的加班，不(bu)(bu)要(yao)有一個(ge)長時(shi)間(jian)的熬夜，老板卻(que)(que)給(gei)(gei)予他們股(gu)權(quan)作(zuo)為獎(jiang)勵(li)(li)(li)，或者加工資(zi)要(yao)求(qiu)他繼(ji)續加班；有些員工希望(wang)獲得更(geng)多(duo)(duo)的薪資(zi)報酬，或想上升到更(geng)高的職位(wei)，老板卻(que)(que)只是(shi)(shi)請他們吃一頓飯，做團(tuan)建(jian)；所以當企業不(bu)(bu)了解(jie)被激(ji)勵(li)(li)(li)者的需求(qiu)，給(gei)(gei)予了所謂(wei)“獎(jiang)勵(li)(li)(li)”，被激(ji)勵(li)(li)(li)者一樣會選擇離職。
２、員工關系不和諧導致人才流失
員工(gong)關系不(bu)和諧也(ye)是(shi)導致人(ren)(ren)才流失(shi)的(de)(de)原(yuan)因之一(yi)(yi)。比如(ru)一(yi)(yi)名員工(gong)他(ta)(ta)喜(xi)歡(huan)在這(zhe)家(jia)公司(si)工(gong)作(zuo)(zuo)，可是(shi)他(ta)(ta)不(bu)太喜(xi)歡(huan)他(ta)(ta)的(de)(de)上司(si)，覺(jue)得跟他(ta)(ta)上司(si)格格不(bu)入。雖然公司(si)的(de)(de)待遇不(bu)錯，他(ta)(ta)也(ye)喜(xi)歡(huan)這(zhe)份(fen)工(gong)作(zuo)(zuo)，但(dan)是(shi)他(ta)(ta)感覺(jue)和上司(si)難以相處(chu)，決(jue)定離職。因此這(zhe)種情況的(de)(de)人(ren)(ren)才流失(shi)率(lv)也(ye)是(shi)非(fei)常(chang)高的(de)(de)。
為了有效激(ji)勵員(yuan)工(gong)，需要建(jian)立(li)一(yi)系(xi)列的(de)(de)激(ji)勵體(ti)系(xi)，包括薪(xin)酬體(ti)系(xi)和(he)績效管理體(ti)系(xi)，這是外在激(ji)勵。但是最(zui)重要的(de)(de)還是內(nei)在激(ji)勵，要根據不同的(de)(de)員(yuan)工(gong)的(de)(de)特(te)點來(lai)分配工(gong)作(zuo)(zuo)，讓員(yuan)工(gong)對(dui)工(gong)作(zuo)(zuo)本身產生興趣，如果員工對工作本身喪失了興趣，再好的外在激勵也不能有效地激勵員工。
我們在管理(li)過程(cheng)中，除了要有適(shi)當的(de)外在激勵，內在激勵不(bu)可(ke)忽視。如營(ying)造良好的(de)工作環境、合理(li)安排員工的(de)工作及對員工進行系統(tong)的(de)職業生(sheng)涯規(gui)劃。
外(wai)在(zai)激(ji)(ji)勵要與內在(zai)激(ji)(ji)勵相結合，尤其對(dui)90后的(de)員工，只(zhi)是簡單的(de)外(wai)在(zai)激(ji)(ji)勵，不能(neng)有效激(ji)(ji)發(fa)他們(men)的(de)工作熱情，必須要有一定的(de)內在(zai)激(ji)(ji)勵，讓他對(dui)企業產(chan)生認(ren)同感和(he)歸(gui)屬感，大幅提(ti)高他的(de)工作效率(lv)。
如何了解員工到底想要的是什么呢？
企業需(xu)要了解(jie)員工的(de)真(zhen)實(shi)需(xu)求，才能針對性地為他們制定相應的(de)獎勵計劃。但(dan)如(ru)果(guo)僅僅通(tong)過(guo)口頭詢問、問卷(juan)調(diao)查等(deng)方式，往(wang)往(wang)會難以得到(dao)確切(qie)的(de)答案(an)。原因(yin)在于我們的(de)文化(hua)使員工并不會直接(jie)向自己的(de)上級表(biao)達需(xu)求，擔心會令(ling)公司或上司產生誤會，只能婉轉相告(gao)或直接(jie)沉默不語。
對于這個問題(ti)，企業可以借助一些人才測評工具去幫(bang)助(zhu)了解，例如T12人才(cai)測(ce)(ce)評。在(zai)進(jin)行測(ce)(ce)評前，我們會向員(yuan)工(gong)(gong)宣(xuan)導本次人才(cai)測(ce)(ce)評的(de)意義(yi)在(zai)于(yu)了解員(yuan)工(gong)(gong)的(de)動(dong)機和(he)需求(qiu)，并以(yi)此來幫(bang)助(zhu)他提升工(gong)(gong)作(zuo)績效(xiao)以(yi)及工(gong)(gong)作(zuo)的(de)愉悅感(gan)。一場成功的(de)測(ce)(ce)評宣(xuan)導會能讓員(yuan)工(gong)(gong)放下戒(jie)備，誠實(shi)地回答每(mei)一個(ge)問題。令(ling)員(yuan)工(gong)(gong)感(gan)受到被(bei)重視的(de)同時，企業(ye)也(ye)能獲知員(yuan)工(gong)(gong)的(de)真實(shi)需求(qiu)，為合(he)理調(diao)整員(yuan)工(gong)(gong)激勵計劃提供科學依據。
了解員工真實需求，科學制定人才激勵與發展計劃
T12人才測評(ping)的(de)動機意愿模塊分為八(ba)種動機狀(zhuang)態以及三(san)個(ge)維度(du)。
八種動機狀態：財富、健康、享受、工作、權利、創新、情感、榮譽
測評報(bao)告會(hui)顯示八個動機當中前三名高(gao)(gao)分(fen)數(shu)項目。比(bi)如(ru)有(you)一(yi)些(xie)人的(de)(de)(de)財富工(gong)作(zuo)榮譽最高(gao)(gao)，證明他(ta)(ta)現在的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)是(shi)希望能夠得到一(yi)個財富的(de)(de)(de)回報(bao)；另外(wai)他(ta)(ta)是(shi)喜(xi)歡忙碌；她喜(xi)歡受到上司以及公司的(de)(de)(de)表(biao)揚，最好(hao)是(shi)當眾的(de)(de)(de)表(biao)揚。這些(xie)人如(ru)果對癥(zheng)下藥，比(bi)如(ru)用獎金的(de)(de)(de)方(fang)式去激勵他(ta)(ta)，給他(ta)(ta)更(geng)高(gao)(gao)更(geng)有(you)挑戰性的(de)(de)(de)任務，讓他(ta)(ta)感(gan)受到來自公司的(de)(de)(de)對他(ta)(ta)的(de)(de)(de)看重(zhong)；或(huo)者(zhe)用最好(hao)的(de)(de)(de)贊許，去嘉獎這一(yi)些(xie)做得優秀的(de)(de)(de)員工(gong)們。員工(gong)得到了想要的(de)(de)(de)東西(xi)，他(ta)(ta)就會(hui)覺得工(gong)作(zuo)非常有(you)價值。
三大維度：工作投入程度、驅動力指數和職場平衡傾向
１、員工的工作投入程度：可以知道(dao)員工(gong)現階段是(shi)否能夠花巨大(da)的(de)(de)精力投(tou)入到工(gong)作當(dang)中，當(dang)處于較(jiao)低(di)層次的(de)(de)時(shi)候(hou)，我們應(ying)該(gai)干預(yu)并了解具體的(de)(de)情況，是(shi)什么原因(yin)影響他(ta)的(de)(de)工(gong)作投(tou)入度，如(ru)此我們才能夠對(dui)癥下藥，給予他(ta)激勵(li)以及(ji)幫助。
２、驅動力指數：當驅(qu)動(dong)力(li)指(zhi)數處于低(di)的(de)層次，這(zhe)個(ge)(ge)員(yuan)工(gong)可能處于一(yi)個(ge)(ge)非常蕭條的(de)狀態(tai)。因此我(wo)(wo)們要了解具體情況。但(dan)跟工(gong)作投入度不一(yi)樣(yang)，工(gong)作投入度指(zhi)的(de)是他對(dui)工(gong)作不投入，驅(qu)動(dong)力(li)指(zhi)數低(di)則指(zhi)的(de)是他對(dui)人生都處于比較(jiao)低(di)沉(chen)的(de)狀態(tai)。所以我(wo)(wo)們對(dui)這(zhe)方(fang)面需要更(geng)加注意。驅(qu)動(dong)力(li)指(zhi)數過高(gao)(gao)也(ye)不好，當達到較(jiao)高(gao)(gao)的(de)一(yi)個(ge)(ge)層次，那這(zhe)個(ge)(ge)人相對(dui)來(lai)說(shuo)會比較(jiao)浮(fu)躁，而且呢難以滿足。所以我(wo)(wo)們也(ye)要注意去(qu)疏導(dao)。
３、職場平衡傾向：我(wo)們(men)可以(yi)從這(zhe)(zhe)個(ge)維度(du)了(le)解(jie)到員工(gong)的(de)(de)(de)(de)職場(chang)(chang)傾(qing)向度(du)，他(ta)(ta)是(shi)(shi)(shi)屬(shu)于穩守(shou)、進(jin)(jin)取、抑或是(shi)(shi)(shi)統籌方(fang)面呢？穩守(shou)的(de)(de)(de)(de)人喜(xi)歡(huan)(huan)保持現狀；進(jin)(jin)取的(de)(de)(de)(de)人喜(xi)歡(huan)(huan)改變現狀，達(da)到更高的(de)(de)(de)(de)要(yao)求；統籌的(de)(de)(de)(de)人是(shi)(shi)(shi)看(kan)機會。因(yin)此要(yao)提拔員工(gong)，或者(zhe)交(jiao)給對(dui)方(fang)一個(ge)比較艱巨的(de)(de)(de)(de)任務(wu)時，我(wo)們(men)需要(yao)看(kan)他(ta)(ta)現在(zai)(zai)的(de)(de)(de)(de)傾(qing)向程度(du)是(shi)(shi)(shi)否(fou)是(shi)(shi)(shi)屬(shu)于進(jin)(jin)取的(de)(de)(de)(de)階段。但(dan)如(ru)果我(wo)們(men)需要(yao)他(ta)(ta)的(de)(de)(de)(de)工(gong)作相對(dui)來(lai)說是(shi)(shi)(shi)比較穩定的(de)(de)(de)(de)，那我(wo)們(men)看(kan)他(ta)(ta)是(shi)(shi)(shi)否(fou)處(chu)在(zai)(zai)一個(ge)穩守(shou)的(de)(de)(de)(de)職業傾(qing)向度(du)。舉個(ge)例子，假如(ru)公司需要(yao)保留一個(ge)優秀的(de)(de)(de)(de)前(qian)臺，經過(guo)測評后，如(ru)果測評報告(gao)顯示他(ta)(ta)的(de)(de)(de)(de)職場(chang)(chang)傾(qing)向度(du)是(shi)(shi)(shi)屬(shu)于進(jin)(jin)取的(de)(de)(de)(de)話(hua)。那這(zhe)(zhe)個(ge)人可能希望往(wang)更高的(de)(de)(de)(de)方(fang)面去發展；如(ru)果他(ta)(ta)的(de)(de)(de)(de)職場(chang)(chang)平衡傾(qing)向度(du)屬(shu)于穩守(shou)的(de)(de)(de)(de)話(hua)，那證(zheng)明還是(shi)(shi)(shi)他(ta)(ta)是(shi)(shi)(shi)可以(yi)保留的(de)(de)(de)(de)。
通過人才測評，我們(men)(men)可(ke)以了解(jie)到員工(gong)的(de)真(zhen)實需求(qiu)，并進行個性化(hua)的(de)激(ji)勵；另外(wai)，我們(men)(men)還可(ke)以了解(jie)他的(de)工(gong)作(zuo)狀態；甚至可(ke)以了解(jie)他的(de)職場平衡(heng)傾向度，方便我們(men)(men)給他做(zuo)未來(lai)的(de)一個職場的(de)規(gui)劃。只(zhi)有(you)掌握員工(gong)動機和需求(qiu)，才能(neng)使激(ji)勵計劃真(zhen)正發揮(hui)作(zuo)用。
正如雷軍創辦(ban)小(xiao)(xiao)米是“為發(fa)燒(shao)而生”，作為企業的管(guan)理者，他能跟員工打成(cheng)一(yi)片(pian)，了解員工需要什(shen)么(me)，想要什(shen)么(me)，怎么(me)給予他們參與感(gan)、成(cheng)就(jiu)感(gan)，怎么(me)給予他們足(zu)夠的激勵。員工滿足(zu)了，他就(jiu)會自我燃燒(shao)，為小(xiao)(xiao)米而燒(shao)。“一個人可能走得快，但一群人才走得遠”。
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