員工要不要一上來就給股權，要不要讓他出錢，這個其實是分兩種情況。
第一種，是對這個核心合伙人，所謂的核心合伙人就是你的聯合創始人，跟你一樣，全身心能夠投入到這個事兒上來的。你選擇核心合伙人，他有幾個重要的標準，
1、必須得是全職。如果是兼職崗，這種就不能給股權，因為它屬于進可攻退可守，給自己留著后路，他很難全身心的投入進來。
2、能力上要能夠跟你有互補。你擅長產品，就要找一個擅長運營，還有擅長營銷的合伙人，每個人都能獨當一面，只有這樣團隊才沒有短板。
3、大家的認知層次，還有對共同要干的這個事兒，熱愛的程度都是一致的。只有這樣你的溝通才沒有障礙，要不然就是雞同鴨講。合伙人之間如果出現了溝通障礙，這個創業企業肯定好不了。像這樣的核心合伙人數量不可能很多，一般也就是兩三個。這種肯定一上來你就要給股權的，你不給股權，人家平常跟你一起干的。當然這個股權也一定要讓他出錢，能不能全情投入，他不是靠嘴說的，出了錢才能真正綁在一起。
第二種，是對普通員工，普通員工他可替代性比較強。他不是像核心合伙人那樣，對企業不可或缺。所以普通員工，原則上沒有必要一上來就給股權。你給了人家可能還得擔心說公司虧損了，我們是不是還得承擔虧損，或者說哪天員工拿了股權了之后，結果他又離職了。不穩定員工股權的激勵不是不能做。但在創業剛剛開始的時候就做意義不大。公司的股權沒有明確的市場價值，大部分的員工他也理解不了股權的意義。員工股權激勵可以放在第一次融資的時候。這個時候投資機構的投資就給了公司的股權。一個明確的市場的價值，公司估值5000萬，員工拿一個點的股權就知道價值50萬。那么這個時候你就可以去做員工的股權激勵了。如果公司沒有拿到資本的投資，但是仍然發展的不錯，利潤也很可觀。這個時候也可以做員工的股權激勵，但是沒有必要去采用持股的方式去進行激勵。你可以用虛股或者叫分紅股的形式進行激勵。也就是說只拿分紅沒有表決權。讓員工也能夠去共享公司發展的成果。這種其實就類似于一個獎金，它不是工商登記的那個實質的股權。
最后再總(zong)結一(yi)下，股(gu)(gu)權(quan)激勵對于(yu)核(he)心合伙人和普(pu)通(tong)員工，他(ta)的形式不(bu)太(tai)一(yi)樣(yang)。對核(he)心合伙人你要(yao)(yao)一(yi)開始就給股(gu)(gu)權(quan)，但是(shi)必須要(yao)(yao)出(chu)錢。對于(yu)普(pu)通(tong)員工，你可以(yi)選在(zai)公司股(gu)(gu)權(quan)有明(ming)確市場價值的時(shi)候去進行(xing)激勵，或者(zhe)在(zai)公司發展的不(bu)錯的時(shi)候，以(yi)虛股(gu)(gu)的形式進行(xing)激勵。
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