大部分(fen)的(de)門(men)店學(xue)了(le)很(hen)多的(de)課(ke)程(cheng)，聽了(le)很(hen)多的(de)管(guan)理模式(shi)，但是依然(ran)無法凝(ning)聚團隊，提高門(men)店的(de)收(shou)益。門(men)店運營(ying)的(de)四個轉變(bian)來解(jie)決這個問題(ti)。
第一個，員工(gong)(gong)角色(se)（轉變）。一定要(yao)告訴團隊的所有成(cheng)員，你(ni)不再是一個打工(gong)(gong)者，你(ni)是我(wo)們企(qi)業(ye)的合(he)(he)(he)(he)作伙(huo)伴，讓員工(gong)(gong)成(cheng)為事業(ye)合(he)(he)(he)(he)伙(huo)人(ren)(ren)，自主自發的為客戶(hu)創造價值(zhi)，同時也為企(qi)業(ye)和(he)他自身創造價值(zhi)。所以在合(he)(he)(he)(he)伙(huo)人(ren)(ren)機制當中，要(yao)設計(ji)業(ye)績(ji)合(he)(he)(he)(he)伙(huo)人(ren)(ren)、期(qi)權合(he)(he)(he)(he)伙(huo)人(ren)(ren)和(he)股權合(he)(he)(he)(he)伙(huo)人(ren)(ren)。
第二(er)個(ge)(ge)，組織結(jie)構（轉變(bian)）。門店自(zi)組織盈(ying)利(li)系統當中(zhong)，要打破過去的(de)(de)(de)科層制(zhi)，一(yi)(yi)(yi)級管一(yi)(yi)(yi)級的(de)(de)(de)管理(li)模式(shi)，形(xing)成(cheng)(cheng)一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)業務小分隊的(de)(de)(de)網狀扁平(ping)化組織結(jie)構，把醫(yi)療、護理(li)、客服形(xing)成(cheng)(cheng)一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)小的(de)(de)(de)內部經(jing)營小單元，讓他(ta)們圍繞用戶，面向市場建立一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)靈(ling)活機(ji)動的(de)(de)(de)業務小分隊來進行(xing)有效的(de)(de)(de)管理(li)，既解決了客戶的(de)(de)(de)滿意度問題，又(you)提升了整體協同的(de)(de)(de)能力。
第三(san)個(ge)，管(guan)理模式（轉變）。要(yao)從過去的(de)(de)(de)一(yi)(yi)味的(de)(de)(de)管(guan)控，變到要(yao)賦能。企(qi)業(ye)是一(yi)(yi)個(ge)平臺，要(yao)減(jian)少管(guan)控，給員工更多的(de)(de)(de)資源的(de)(de)(de)支(zhi)撐，扮(ban)演一(yi)(yi)個(ge)孵化器的(de)(de)(de)角色(se)，盡量的(de)(de)(de)下(xia)放人(ren)事權(quan)、財務權(quan)和(he)決策權(quan)。給三(san)角陣型（醫療、護理、客服）的(de)(de)(de)業(ye)務小隊自(zi)主經(jing)營(ying)的(de)(de)(de)權(quan)利。然后(hou)在后(hou)臺當中提供信息化的(de)(de)(de)數據人(ren)才(cai)的(de)(de)(de)支(zhi)撐，技術的(de)(de)(de)支(zhi)撐和(he)外部專家的(de)(de)(de)賦能。
第四個(ge)(ge)，激勵機制（轉(zhuan)變）。從員(yuan)(yuan)工做事(shi)企業(ye)付(fu)薪，到我(wo)們聯合共創，利益共享，客戶付(fu)薪。激勵方向是增量導向、利潤考核(he)，讓員(yuan)(yuan)工不(bu)斷(duan)的挑戰一個(ge)(ge)一個(ge)(ge)的突破目標，讓員(yuan)(yuan)工真正成為事(shi)業(ye)合伙人，創造他們應該達到的商(shang)業(ye)價值，實現高貢獻(xian)和高風險。
如果門店自組織運(yun)營(ying)，能在這四(si)個方面員(yuan)工角色、組織結(jie)構、管理模(mo)式、激勵機制進(jin)行深(shen)度的打造(zao)，一定可以(yi)讓(rang)系統來改變(bian)團隊，提高經濟效益，最終解放老板。
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