經常采用(yong)述職(zhi)(zhi)的(de)方式，對(dui)管(guan)理(li)者(zhe)進行績效評價，這(zhe)種(zhong)方法又普遍運用(yong)于華為、阿里、美團、字節跳動(dong)，這(zhe)些千億級的(de)國內大(da)廠，中小(xiao)型企業也(ye)紛(fen)紛(fen)效仿。但是(shi)在執行過程當中，總是(shi)抓不住(zhu)核心(xin)，找不到關鍵(jian)。每一次述職(zhi)(zhi)就是(shi)走走過場，浪費了時間，還不產生(sheng)價值，真的(de)是(shi)勞民傷財。那么如何(he)才能讓述職(zhi)(zhi)評價產生(sheng)更大(da)的(de)價值呢？
第一(yi)，必須搞清楚，述(shu)職過(guo)程當中兩大角(jiao)色，一(yi)個是述(shu)職者(zhe)(zhe)，一(yi)個是執(zhi)行(xing)者(zhe)(zhe)。資歷比(bi)較淺(qian)的(de)(de)管理(li)者(zhe)(zhe)，既不(bu)知(zhi)道如何述(shu)職，也不(bu)知(zhi)道如何執(zhi)行(xing)錯誤的(de)(de)，把重心(xin)全部(bu)放在關鍵績(ji)效指(zhi)標上(shang)，經(jing)常(chang)被一(yi)些粉飾過(guo)的(de)(de)績(ji)效數據所迷惑，不(bu)僅(jin)團隊培養不(bu)出新人，述(shu)職者(zhe)(zhe)的(de)(de)能(neng)力也不(bu)能(neng)得到提升。
第二，要明(ming)確三個(ge)關鍵(jian)(jian)點，通過對(dui)華為、阿(a)里、美團、字節跳動等大廠(chang)進行(xing)分(fen)析(xi)，發現(xian)了好的述職報告，它有三個(ge)關鍵(jian)(jian)點，不管是述職者(zhe)還是執行(xing)者(zhe)，只要充(chong)分(fen)的把握(wo)好三個(ge)關鍵(jian)(jian)點就可(ke)能事半功倍。
1、KPI重點是(shi)組織關鍵績效指標的(de)達成情(qing)況與(yu)問題分(fen)(fen)析(xi)，這個(ge)部分(fen)(fen)主要是(shi)跟(gen)目標進行對(dui)比，尋找差距，總結經驗(yan)，并(bing)提出改善(shan)措(cuo)施(shi)。
2、團(tuan)隊(dui)管(guan)理以及(ji)人(ren)才梯隊(dui)培(pei)養。團(tuan)隊(dui)當(dang)中(zhong)第(di)一梯隊(dui)是(shi)哪(na)(na)(na)些(xie)(xie)人(ren)？第(di)二梯隊(dui)又(you)是(shi)哪(na)(na)(na)些(xie)(xie)人(ren)？排在末位(wei)的(de)(de)還有(you)哪(na)(na)(na)些(xie)(xie)人(ren)？針(zhen)對末位(wei)的(de)(de)員工，有(you)哪(na)(na)(na)些(xie)(xie)改(gai)善或調整的(de)(de)方(fang)案。所以這個部分(fen)重點(dian)就(jiu)是(shi)梯隊(dui)分(fen)析(xi)。
作為一(yi)個主管(guan)，只拿一(yi)份業績是不(bu)夠的(de)，還要為公(gong)司培(pei)養(yang)人才。當然了，也只有培(pei)養(yang)出的(de)人才才能夠真正的(de)提升自己的(de)領導力。
第三，就是自(zi)己(ji)的(de)成長，自(zi)己(ji)在(zai)上一個階段有(you)(you)(you)哪(na)些(xie)成長，有(you)(you)(you)哪(na)些(xie)迷茫，或者(zhe)哪(na)些(xie)困惑，接下來自(zi)己(ji)有(you)(you)(you)哪(na)些(xie)規劃，具體的(de)提升計劃是什么。
通(tong)過上述三個層面(mian)進行(xing)數(shu)據總結(jie)，或者是執(zhi)行(xing)，不僅可以提升管理者的綜合能(neng)力和全(quan)局觀念(nian)，還(huan)能(neng)幫助從業務線提拔上來的管理者快速實現角色轉換。
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