中國是一個特殊的國家，特殊是指地域遼闊，且各地的經濟水平、消費形態和生活習慣乃至文化觀念都存在很大的差異，反映在市場營銷上，就會發現,每一個企業，都無法用一套同樣的方案，來運作全國市場；反映在行業中，即便某個行業的市場競爭度呈現白熱化程度，但仍有不少企業在另一個層面上按部就班的生存著，這些小企業與空中有強大的媒體推廣，地面有完善的營銷網絡的大型品牌企業相比，簡直是微乎其微，但它們同樣也要發展，今天的小企業或許就是明天的大品牌。問題是，當前形勢下，許多小企業本身尚沒有完全醒悟過來，面對大企業大品牌的競爭，它們無所適從，總感覺自己無法與之相對抗，于是缺乏長期的戰略規劃，一味追求短期利益的滿足；也有一些小企業不甘于現狀，很想突破現有的局限，但苦于不知道如何尋找出路，或者缺乏完善的操作層面技術，使企業發展遲緩。
M企業是一家專門生產核桃食品的企業，由于起步晚，在競爭非常激烈的食品領域經營得非常吃力，一方面由行業權威品牌智強的高度占領，另一方面一些模仿企業也在終端占據著不少的貨架。盡管M企業的產品質量都比同類產品要好，也很想快速建立起自己的營銷網絡，但經過兩年時間的實際運作，非但耗費了太大的資金和人力，而且遠沒有達到預期的成就，企業陷入了進退兩難的境地。
無名小企業由于自己的產品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的消費品市場上爭得一席之地，確實有一定的難度，但也不是沒有可能。在企業暫時沒有強大的媒體推廣能力下，不如先從渠道的規劃做起，集中全部的精力，扎扎實實地從一個網點到一個城市，再由一個城市到一個區域，由一個兩個區域，再圖謀整個中國，從而逐步建立起屬于自己的銷售領地，這在企業的發展初期是一個比較現實的明智之舉。但說來容易，真正實施起來卻又有很多的困難。那么無名小企業究竟如何來規劃或建立起自己的銷售渠道呢？
第一步：策劃一個有吸引力的產品招商
企業招商，往往是建立銷售渠道的第一步，所以對企業來說，招商的成功，也喻示著好的開頭，因為接下來的事就好辦多了。但很多小企業由于策劃能力有限，對招商工作不重視或者操作不當，明明是個不錯的產品，問津者卻寥寥無幾。
所以在確立招商之前，要解決三大問題：一是產品賣點的提煉，二是推廣方案的設計，三是相配套的銷售政策，在此基礎上，企業才制定切實可行的招商方案。
招商策劃書一定要闡明以下幾個要點：一是科學的市場潛力和消費需求預測；二是詳細分析經銷本產品的贏利點，經銷商自身需要投入多少費用？三是要給經銷商講清楚解如何操作本產品市場，難題在哪？如何解決？
目前招商騙局很多，經銷商選擇廠家合作非常謹慎，所以企業要注意樹立自己的品牌意識，招商人員要經過嚴格的專業培訓，熱情而不失分寸地接待經銷商，使用規范的接待用語。
通常比較有想法或者想有所作為的經銷商比較注重以下五點，提請企業在招商策劃中引起重視：一是企業的實力；二是企業營銷管理人員的素質；三是推廣方案的可操作性；四是產品市場需求和潛力；五是經營該產品的贏利情況。
招商成功離不開具有轟動效應的招商廣告，但目前媒體上所見的招商廣告普遍存在一種過分夸大和空洞吹噓的現象，小企業不如實在一點，干脆說出自己的弱點，并闡明自己的決心，以贏得經銷商的重視，有時候過分夸大市場效果的廣告只能引來純粹的投機商，而實在的廣告宣傳，反而會吸引那些注重商德的經銷商。
第二步：選擇合適的經銷商
經銷商是小企業產品在市場上賴以生存并發展的唯一支柱，由于缺乏經濟能力，無論在整體推廣還是與渠道經銷商的談判籌碼上，均占不了主動權，所以，小企業選擇合適的經銷商并與之合作，就顯得尤其重要。大而強的經銷商，必然要求也高，同時因為這類經銷商經常與大品牌企業合作，所以往往盛氣凌人，一般的小企業往往很難控制他們。
企業選擇經銷商，就象一個人談戀愛，如果你出身卑微、卻喜歡上了一個高貴美麗的小姐，那么你的這段戀愛要么是單相思，要么無疾而終。要知道好的未必一定合適，而渠道伙伴的合適，才是最重要的。
所以小企業選擇合作的經銷商，一定是那些剛起步做市場的，經濟實力和市場運作能力較一般的，但正由于這些因素，這類經銷商非常需要企業的支持，同時這類經銷商對合作的企業忠誠度比較高，而且，他們不象那些大經銷商那樣要這要那的，如果企業的銷售政策完善，多向他們描繪一下企業的發展遠景，基本上能吸引他們，企業也可以完全控制他們。
選擇這樣的經銷商加盟，就可以讓經銷商按照企業的發展戰略去運作整個市場，促使整個渠道網絡的穩固發展。
問題的關鍵是，由于這類經銷商的資金實力和運作市場的能力均有限，需要企業保持高度的警惕和具備強勁的市場管理團隊，以指導和協銷，來幫助經銷商與企業一同成長。
第三步：選擇合適的渠道模式
渠道模式的選擇或者規劃，是小企業建立銷售渠道必然步驟，但小企業由于品牌知名度和企業的經濟實力以及市場管理能力都比較弱，因而市場初期的渠道模式以每省級總經銷制比較合適，也就是每個自然省只選擇一個經銷商，因為這個時候你的產品銷售力不夠，銷售區域過于狹小的話，經銷商會不滿足，從而引起區域竄貨的發生。所以，以每省一個經銷商，然后由省級經銷商自主向下游招商，組建本省區域的銷售網絡，企業如果有人力，可以協助經銷商招商開拓區域市場，這樣經銷商會因為企業的幫助而心存感激，即便將來壯大了，也不會對企業怎么樣。
如果有野心大一點的經銷商欲跨區域銷售，企業也可以酌情予以考慮，假如該經銷商欲跨入的區域尚沒有合適的經銷商，而該經銷商又有現成的網點，不如順水推舟，做了這個人情，等以后條件成熟，再重新劃分區域不遲。畢竟這個時候的企業，需要的是產品的大量鋪市和動銷，而不是呆板的規范。
筆者曾經為一個化妝品招商，在建立銷售網絡的初期就是采用了這樣的方法，A經銷商由于其網點能力可以跨越AB兩省，所以同意其為AB兩省的經銷商，使企業的產品在市場上的能見度很廣，并且有了足夠的現金流，等到三個月以后，整個市場開始動銷起來，該經銷商由于做兩個省的市場，一時忙不過來，這時我才順勢而為，在B省重新招了一個經銷商，勸說A經銷商退出B省市場。
小企業在建立渠道初期，不必拘泥于過分規范的銷售政策，就象一個乞丐，暫時需要的是溫飽而不是營養價值，但需要事先為今后的發展做好系統的規劃。
第四步：設計可控的渠道結構
渠道結構通常指渠道的寬廣度與深淺度和長短度，寬度也就是指企業在選擇渠道成員的單一性和復合度，如某企業在一個省內設立多個獨立經銷商，分別經營不同的小區域。寬度還有一層意思是渠道的多樣性，目前多渠道運作的企業很多，如IBM電腦，就是采用了：代理商、經銷商、公司直營以及直接銷售等。多渠道結構，需要企業有強大的渠道管理能力，而小企業由于缺乏一定的管理能力，是不適合采用多渠道結構的，同時，由于多渠道結構容易引起經銷商反感，所以小企業很難控制。
渠道的深淺度主要是指零售終端的多樣性，譬如化妝品經銷商，既可以將產品進入商場超市的專柜銷售，也可以進入美容專業線，同時還可以進入醫藥連鎖系統。終端的多樣性，可以使產品更有效地滲透進整個市場，達到銷售的規模效應。
渠道的長短度則是指，由一級經銷商到銷售終端，中間需要經過幾個層級，如有的產品需要經過省一級經銷商，然后由省經銷商批發給二級經銷商，而二級經銷商再將產品分銷給終端或者批發給更往下的三級經銷商。層級越多，對渠道的管理就越困難，市場信息的反饋也更緩慢。
小企業由于在資金、管理能力方面比較弱，所以暫時先采取窄而長的深渠道結構比較合適，等待市場銷售起來了，企業有資金回籠了，市場的管理能力也強了，然后才開始逐步削短渠道層級，將進一步拓寬，并將渠道的管理重心下移。
第五步，對渠道經銷商的管理
對渠道成員的管理，其實是很多企業非常頭疼的一個問題，因為大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理？管什么？誰去管？很多企業尤其是中小企業都對此比較模糊。
業內流行對經銷商的評價是有奶便是娘，或者惟利是圖，惟利是圖不算過，因為任何一個商業團體或者個人，利潤總是第一位的，這無可厚非。而有奶便是娘就有點過了，畢竟企業為了建立健康的銷售渠道，把經銷商當作整個網絡布局中的一枚棋子，如果你說背叛就背叛，企業還不吃不了兜著走？
所以，一旦銷售渠道初具形成，企業就要有專門的渠道管理人員，對渠道成員進行嚴格的管理，管理的內容包括，經銷商的庫存情況、資金信用情況、每個產品的銷售情況、經銷商經營的競品情況、區域市場整體銷售統計、協助經銷商或者終端進行促銷、公司宣傳品的擺放以及經銷商對公司產品的具體反映等。對經銷商的管理不僅僅停留在管上，更重要的是讓經銷商時刻與企業的市場戰略保持一致，同時融合企業的文化，這就需要管理人員除了日常的市場管理以外，要適時地對經銷商以及經銷機構的員工進行產品和市場營銷專業知識和技能的培訓，使經銷商對企業有所依賴，并產生好感。
渠道管理人員通常由區域經理、銷售業務員以及公司總部領導的定期走訪等來完成，有的企業設立專門的渠道管理專員和渠道總監，分別對不同的渠道成員進行專門的管理。
第六步：完善的渠道政策和有效的經銷商激勵
對經銷渠道成員的激勵是企業渠道管理中非常重要的一個環節，很多企業銷售網絡的癱瘓很大程度是由于企業渠道政策的不健全或者缺乏有效的激勵機制。如福建某啤酒企業曾答應某市經銷商，如果其全年的銷量突破5000件的話，總部就送一輛價值28萬的別克轎車，該經銷商經過努力，超額完成了激勵指標，但由于企業換了領導，新領導又不承認，致使該經銷商的獎勵成了一張不能兌現的空頭支票，于是該經銷商就懷恨在心，預謀行使了一次涉及4個城市的竄貨案，造成大半個省的銷售網絡完全癱瘓，企業遭受重大損失。
渠道激勵一定要與整體的銷售政策相配套，并且要充分估計經銷商的銷售潛力，在設計激勵考核體系時，要有適當的寬度，太容易達標的，企業會得不償失，過分難以抵達的，又缺乏實際意義。獎勵目標太大，企業劃不來，太低廉，由吸引不了經銷商。所以，如何制定激勵指標和獎勵目標，是十分重要的。
通常的做法是先設定一個最底也就是保底銷售指標，然后再設立一個銷售激勵目標，這兩者之間的距離可以是20%到50%，如假設最底銷售指標是100萬，那么銷售目標可以是120萬到150萬之間。獎勵政策就可以按實際完成數來進行，假如正好完成100萬，那就按完成指標的獎勵兌現，如果超額完成了20萬，那么除了該得的指標完成獎以外，還要給予超額的20萬給予獎勵；通常超額的獎勵基數要高于指標基數。如果指標獎勵是3個點的話，超額獎勵起碼在5個點。當然，這可根據企業的實際情況來合理制定。
基礎指標，可以根據該經銷商的歷史記錄以及實際的市場銷售情況相結合，進行充分評估以后來確定，最好是經過雙方的共同認定。
第七步：有計劃地收縮，有步驟地扁平
當企業正常運作了一年或者兩年，市場也有了不少起色，這個時候，企業如果有更大渠道野心的話，可以采取逐步收縮，逐步扁平的策略，即網絡初建時期，由于企業的管理能力、經濟實力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省級總經銷的模式，由于總經銷模式對企業控制渠道的能力很有限，尤其是對顧客的服務和市場信息的收集，都帶來很大的影響，所以，企業要想樹立品牌，想健康發展，總經銷模式是難以為繼的。但由于大部分省級總經銷商商已經習慣了做省級老大，因而一般很難撼動他們的經銷地位，企業要想讓他們收縮區域或者讓出部分區域，是比較難的，弄得不好，反而會影響到網絡的安全。
所以，這個時候企業要逐步將渠道重心下移，首先增派管理人員到二級乃至終端，去進行渠道的日常維護，將總經銷商的下游網絡緊緊地控制在企業手中。其次將市場滲透指標進一步擴大，讓經銷商感到按照現有的力量很難達到。然后，企業順勢而為，勸經銷商放棄地市批發，將總經銷商的勢力范圍控制在省會城市之內而不影響經銷商的收益，而地市級（原二級）經銷商逐步上升為直接從企業拿貨，跟總經銷商平起平坐的一級經銷商。企業同時還可以以新產品招商為由，進行補充型區域招商，招商的對象，可以是原來的二級經銷商演變而來，也可以是真正的空白地區的新經銷商，這樣幾個步驟下來，企業扁平化渠道的任務就基本達成，網絡的布點也更科學，同時企業控制整個網絡的愿望也順利達到。
當然，說來容易，實際操作當中需要掌握好分寸，尤其要講究謀略，在發展已有經銷商區域的新經銷商時，最好不要引起經銷商的反感，所以在動作之前，企業需要做好周密的部署以及完善的事后處置機制，以免影響大局。
在信息傳播泛濫的今天或者信息爆炸的未來，銷售渠道將承擔起企業營銷更重要的職能，所謂得渠道者得天下，盡管夸大，但也說明了渠道對企業發展的重要。
從點滴做起，精心編織起一張營銷大網，即便是無名小企業，也能在競爭激烈的市場中，占有一席之地，由弱者成為強者。小企業如何建立自己的銷售渠道？
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