1、項目型銷售(ProjectSelling)的定義
所謂項目（Project）就是客戶組織在一定的時間內為了達到特定目標而調集到一起的資源組合，是為了取得特定的成果而開展的一系列相關活動，項目型銷售(ProjectSelling)就是專門針對項目中的采購需求而展開的一系列銷售活動。
根據客戶需求的不同，項目型銷售可以劃分成以下兩類：
（1）、客戶委托專業機構設計針對項目的整體解決方案，廠商只需要向客戶提供整體解決方案中涉及到的分項產品或服務。例如：客戶新建一個變電室項目時，往往會委托設計院對整體方案進行設計，然后根據設計方案向各個廠家采購開關柜、空氣斷路器、變頻器等相關產品，最終再由施工單位把這些產品組合成一個完整的系統。
（2）、客戶沒有針對項目的成熟的解決方案，需要廠商提供一個整體解決方案，亦即“交鑰匙工程”或“總承包”。例如：同樣是新建一個變電室項目，客戶也可以委托一家同時具有設計資質和施工資質的廠商對項目進行總承包，由同一家公司完成從設計到安裝的全過程。
2、項目型銷售(ProjectSelling)的特點與項目型銷售所面臨的挑戰
項目型銷售與產品型銷售相比，有著很多明顯的不同之處，這些不同之處使項目型銷售相對于產品型銷售而言需要面臨更多的挑戰。
（1）產品型銷售一般具有持續性，有一定規律可循；而項目型銷售具有階段性，往往沒有規律可循；因此，項目型銷售往往需要面臨毫無規律可循、撲朔迷離的世界。
客戶日常采購量*的產品往往是那些生產所必需的原材料，因為生產是連續的和有規律的，所以對這些產品的采購和銷售活動也是連續的和有規律可循的。例如：一家大型鋼鐵企業對煤炭、焦炭、鐵礦石、爐料等大宗物資和閥門、軸承、自動化儀表等設備的采購活動往往是持續性的和有規律可循的：這些產品的采購有相對固定的人來負責，有相對固定的采購決策流程，有非常明確的需求，有相對固定的供貨廠商，有周期性的采購計劃。這種持續性和規律性的采購行為使供貨廠商有足夠的時間全面掌握采購流程、采購決策人、競爭對手、客戶需求等重要信息，了解客戶的采購規律并有充裕的時間根據客戶的采購規律制定或調整銷售戰術，從而使整個銷售進程變得可控。
項目型銷售則完全不同。項目一般具有階段性，有著明確的開始時間和明確的結束時間。一旦項目任務完成（或因項目目標不能實現而被意外中止），項目即告結束，沒有重復，所以項目型銷售也是具有階段性的；同時，即使是同一個客戶的項目，一個項目與另一個項目的決策人、決策流程、競爭對手也很有可能完全不同，這就使得項目型采購的規律性不強，供貨廠商無法依據歷史來追溯客戶的采購規律，更無法深入了解那些陌生的競爭對手和陌生的采購決策人的情況。因此，項目型銷售往往需要面臨毫無規律可循、撲朔迷離的世界。
（2）產品型銷售周期短，進程快，而項目型銷售周期長，進程慢，這就使得項目型銷售在漫長的進程中可能遇到各種意外情況和無法預知的突發事件，每一次項目型銷售的過程都充滿了變數和懸念。
因為客戶對常規產品的需求是有規律的和連續性的，所以產品型銷售周期短，可以很快達成交易。
而客戶針對項目的采購活動往往是隨著項目的進度逐漸展開的，一個項目的周期有多長，項目型銷售的周期就有多長。項目型銷售介入往往在項目立項階段或設計階段就開始了，而最終采購卻可能要等到1年以后。
項目型采購的這種特點使得項目型銷售在漫長的進程中可能遇到各種意外情況和無法預知的突發事件，也使每一次項目型銷售的過程都充滿了變數和懸念。例如：國家的宏觀政策可能改變，從而使項目意外中止；外部市場可能發生變化，從而使客戶需要重新考慮項目的去留；客戶的效益和資金狀況可能突然惡化，從而導致項目突然中斷；客戶方的最高決策者可能更換，從而導致項目需求的改變；客戶方的采購決策人可能更換，從而導致以前好不容易建立起來的關系半途而廢；新的、隱秘的競爭對手可能突然介入，使原來就不平靜的局面變得更加混亂┅┅。
（3）產品型銷售所面對的采購決策流程和決策者關系相對簡單，而項目型銷售所面對的采購決策流程和決策者關系錯綜復雜，這就給項目型銷售管理帶來了更多挑戰。
由于客戶對常規產品采購的組織、流程、周期已經形成了固定的模式，而且需求非常明確，所以產品型銷售所面對的采購決策流程和決策者關系相對簡單，環節也比較少。
項目型采購的資金投入巨大，時間緊迫，采購任務繁重，專業性非常強，所以，大多數項目的采購流程和決策者關系異常復雜。例如，投資較大的自動化行業項目性采購一般要經歷前期調研、可行性分析、立項、基礎設計、基礎設計審查、施工圖設計、施工圖審查、廠商資格審查、現場考察、招投標等諸多相關環節，涉及設計院、科研單位、監理公司、招投標公司等外部單位和業主方上級主管單位、最高決策層、項目部門、采購部門、技術部門、生產部門等內部單位的諸多相關人員和錯綜復雜的關系。
項目型采購的這種特點給項目型銷售的管理帶來了更多挑戰：針對常規產品銷售的“單兵作戰式”的傳統銷售模式可能很難在項目型銷售中發揮作用；銷售戰略的制定與銷售戰術的執行都可能需要更加專業的知識和技能；銷售管理者可能在紛繁復雜的情況下對銷售進程和銷售團隊失去掌控力。
3、常規的產品型銷售管理系統是否可以應用于項目型銷售團隊的管理？
案例：郭總的困惑（上）
H公司是一家從事自動化控制工程與自動化產品銷售的合資企業，郭總是H公司的銷售總監。
H公司剛剛成立時，由于H公司的產品在技術方面遙遙領先于國內競爭對手，又有合資品牌的品牌優勢，所以在市場上基本上沒有什么真正的競爭對手。幾年前，在郭總的領導下，H公司成立了銷售公司，銷售公司下設25個省級辦事處，管理著80多名銷售人員。在銷售管理模式上，H公司實行的是無底薪、高傭金、費用包干的銷售政策，每個銷售員都各自負責自己的一個區域，各自為戰，互不聯系；辦事處主任自己本身也負責自己的區域，平時只是負責一些簡單的內部事務，基本上沒有權利干涉其他銷售人員的工作。
在最初幾年，由于市場競爭不激烈，H公司依靠這種簡化的銷售管理模式迅速占領了市場。
可近幾年，伴隨著場國內競爭對手迅速崛起，H公司的銷售模式開始顯現出諸多致命的弊端：面對日趨激烈的競爭，銷售人員感覺人單勢孤，不愿意進行費用投入，很多單子的跟蹤都是蜻蜓點水，走馬觀花，無法真正切入，致使公司在很多大的項目上敗給競爭對手，造成業績大幅度下滑；由于新招聘的銷售人員很難以單兵作戰的方式去應對激烈的競爭，造成人員流動日益頻繁，人心渙散。而且隨著大量的銷售員離職，他們跟蹤的項目也隨之被荒廢；有幾個業績優秀的銷售人員跳槽到競爭對手那里做銷售經理，把很多有價值的客戶和項目也一起帶走了，令H公司損失慘重；
面對嚴峻的形勢，郭總試圖通過改變銷售管理模式來改變現狀。
他首先取消了無底薪、高傭金、費用包干的銷售政策，轉而實行高低薪，低傭金，公司負責全部費用的銷售政策，以期穩定軍心；然后他調整了銷售隊伍，辭退了一些他認為沒有能力的銷售人員，又補充了一些新的銷售人員，并重新對市場進行了劃分。
為了減少銷售人員離職給公司造成的損失，郭總引入了CRM客戶關系管理軟件和銷售內勤，負責項目信息的錄入并檢查銷售人員的工作。同時，郭總加強了對銷售員的管理，每周都要擠出一些時間來聽取銷售員對各自所負責項目的進展情況的匯報
為了使銷售人員愿意對項目進行投入，郭總放給銷售員一定的費用權限，只要他們提出申請并且郭總也認為是合理的費用投入，基本都能被批準。
新的銷售管理模式實施了不到半年，郭總發現了新的問題。
銷售人員隊伍是穩定了，可是項目跟進情況卻未見有什么起色：銷售人員匯報項目進展時帶回來的信息都非常樂觀，可大部分項目一參與投標就被無情的PASS掉了，有些甚至連入圍的資格都得不到；銷售人員侵吞銷售費用的情況非常普遍，銷售費用支出大幅度上升，幾乎到了失控的地步；而依靠CRM客戶關系管理軟件和銷售內勤來監督銷售員的做法遭到了銷售人員的暗中抵制，虛假信息和失效信息充斥了數據庫，真正有用的信息仍然掌握在銷售員手中，銷售人員與銷售內勤之間沖突不斷┅┅
這次，郭總真的困惑了。他始終想不明白問題究竟出在了哪里：是管理不到位？是銷售員的素質太差？還是市場真的不行了呢？
H公司郭總所遇到的問題并不是具有特殊性的問題，而是很多從事項目型銷售的企業都會遇到的普遍性問題，問題產生的主要根源就在于這些企業錯誤地把產品型銷售管理系統應用在項目型銷售團隊的管理上。
產品型銷售管理系統與項目型銷售管理系統在很多方面都存在著本質上的區別，以產品型銷售管理系統去管理項目型銷售，其結果必然是南轅北轍。
表1-1：常規型銷售管理系統與項目型銷售管理系統的區別
區別點
產品型銷售管理系統
項目型銷售管理系統
管理方式不同
粗放式管理
精細化管理與過程管理
關注點不同
關注結果，不重過程
既關注結果，又關注過程
銷售模式不同
依靠銷售人員單兵作戰
依靠團隊配合作戰，多兵種協同作戰
決策方式不同
銷售戰術計劃性不強，銷售員依靠固定的銷售模式指導工作
銷售戰術計劃性極強，沒有固定的銷售模式，依靠團隊決策指導工作
復雜程度不同
結構簡單
結構復雜
二、構建項目型銷售管理系統
1、項目型銷售管理系統的典型結構
通過上述分析我們不難發現：項目型采購的特殊性使傳統的產品型銷售管理系統已經無法適應項目型銷售團隊管理的需求，銷售管理系統建設的滯后已經成為那些從事項目型銷售的企業提升業績的瓶頸。
為了解決項目型采購的特殊性與傳統的銷售管理系統之間存在的矛盾，很多從事項目型銷售的大型企業，也包括很多跨國企業，都通過構建項目型銷售管理系統來管理項目型銷售團隊。下面就是項目型銷售管理系統的典型結構：
表1-2：項目型銷售管理系統的典型結構
銷售情報管理子系統
1、5KEY項目情報模型
2、外部情報報告系統
3、內部情報報告系統
銷售團隊管理子系統
1、項目型銷售團隊的組織設計原則
2、人員招募與選聘制度
3、銷售人員培訓體系
4、銷售人員激勵制度
5、目標管理與績效考核制度
6、團隊價值觀管理
銷售流程管理子系統
1、流水線式流程管理模式
2、銷售漏斗管理與客戶關系管理（CRM）
銷售戰略管理子系統
1、銷售戰略計劃管理
2、產品組合戰略
3、服務戰略
4、價格戰略與價格管理系統
5、競爭戰略
6、價值鏈戰略
7、公共關系戰略
8、渠道戰略
招投標管理子系統
1、招投標管理體系
2、招投標決策流程
典型的項目型銷售管理系統由銷售情報管理子系統、銷售隊伍管理子系統、銷售流程管理子系統、銷售戰略管理子系統和招投標管理子系統五大子系統構成。如果這五大子系統的運轉能夠保持精密配合、協調一致，整個銷售管理系統就會成為一架無往不利、橫掃千軍的銷售戰車。
2、如何構建項目型銷售管理系統
我們既然已經了解了項目型銷售管理系統的典型結構，就不難去構建它。構建一個完整的項目型銷售管理系統，需要從以下四個方面著手：
（1）、組織保障：任何系統的運轉都需要組織做保障，構建項目型銷售管理系統也需要建立與系統功能相適應的組織。
例如，銷售流程管理子系統中的流水線式流程管理模式要求把項目分割成不同的工序，每道工序都需要具備不同能力操作人員：搜集項目信息或對項目初步篩選由電話營銷員與銷售員共同完成，項目推進初期的跟進與客戶基層人員的接觸由銷售員來完成，項目推進中期的跟進與客戶中層管理者的接觸由銷售區域經理來完成，而項目推進后期的客戶高層管理者接觸則需要銷售總監甚至公司總經理親自出馬。想要實現以上這些職能，企業必須首先設計一個合適的組織結構，然后再招募合適的人來擔任這個組織結構中的不同職位。
又例如，銷售戰略管理子系統要求企業能夠制定銷售戰略，這項工作需要既具備專業知識和技能，又具有豐富經驗的的高層管理者來完成，所以企業不但要在組織設計中設計出這個高層職位，還必須找到合適的人來擔任這個職位。
（2）制度保障：任何組織的發展都不能依靠隨機性決策，因為隨機性決策帶來的是不穩定和不可預知的結果。所以成功的組織都會逐漸把那些長時間積淀下來的經驗和管理模式以制度的形式固化下來，以便在未來的發展中一旦遇到曾經經歷過的問題時能夠以正確的方式決策，最終獲得穩定的結果。可以說制度是一個組織生存和發展的重要基礎和保障。
構建項目型銷售管理系統同樣也需要制度做保障。無論是銷售人員招募與選聘、銷售人員激勵、目標管理與績效考核還是銷售流程管理都需要依靠制度來實現。
遠大*空調就是一個典型的依靠制度來管理的以項目型銷售為主的公司。在遠大，大到公司戰略規劃，小到員工的一言一行，都有制度來約束。公司正式的制度文本多達300多份，約70萬字。
（3）流程保障：流程就是按業務開展的自然順序來設計的一系列工作程序或工作模式。以有效的流程管理來貫穿項目型銷售管理工作，不但可以使復雜的工作簡單化，更可以使銷售行為標準化，把千頭萬緒、紛繁復雜的項目型銷售管理工作變得簡單而又可控。
例如，某從事自動化項目型銷售的公司把他們的銷售過程分為獲得銷售線索、獲得關鍵信息、項目確認立項、技術交流、商務推進、獲得承諾、入圍投標、合同簽訂8個階段，針對不同的階段，他們都有基本固定的工作目標和工作流程，從而能夠有條不紊的開展工作。
（4）資源保障：俗話說巧婦難為無米之炊，項目型銷售管理系統的構建僅有組織、制度和流程是不行的，還必須有足夠的資源做為保障才能正常運轉。這些資源包括：銷售費用、銷售軟件工具、通訊工具、人力資源等等。
通(tong)過上述(shu)分析可見，組織(zhi)、制度、流程、資源是構(gou)建(jian)項(xiang)目(mu)型銷售(shou)管(guan)理(li)系統的(de)四(si)(si)個基本(ben)要(yao)素，缺一(yi)不可。只有完(wan)全具備了(le)這四(si)(si)種基本(ben)要(yao)素，才能形成一(yi)個完(wan)整(zheng)的(de)項(xiang)目(mu)型銷售(shou)管(guan)理(li)系統。
案例：郭總的困惑（下）
一次偶然的機會，郭總結識了一家營銷咨詢公司的老總張總。閑聊之中，郭總向張總提起了近年來一直困擾他的的問題：H公司的問題究竟出在哪里？哪種銷售模式才是最適應項目型銷售的？
張總在初步了解了H公司的基本情況之后，建議郭總說：“我認為貴公司現行的銷售管理模式弊端很多，并不適合管理項目型銷售，這就是問題的癥結所在。我們公司在幫助客戶構建項目型銷售管理體系方面有豐富的經驗和很多成功的案例，如果您信得過我們的話，我們可以幫助您找到業績提升的瓶頸，然后為您量身訂制能夠適應H公司現狀的項目型銷售管理體系”。
郭總欣然接受了張總的建議，一周以后，張總的公司與H公司簽訂了管理咨詢項目合作協議。隨后，張總派出的營銷咨詢顧問進駐H公司總部和各個辦事處，對H公司在銷售管理方面存在的問題進行了全面的調研。
二個月以后，在咨詢公司營銷咨詢顧問的幫助下，H公司開始對舊的銷售管理體系進行徹底變革：
營銷咨詢顧問們首先對銷售部的組織結構和薪酬體系進行了重新設計，形成了銷售總監、區域經理、辦事處經理、銷售員組成的階梯式外部銷售團隊，主要負責各個區域重點客戶的項目和當地設計院工作；同時他們還在公司內部建立了專門負責通過電話搜集全國范圍內的項目信息并提供給各個辦事處的電話營銷團隊。
區域經理由那些既有銷售經驗、又具備管理才能的辦事處經理擔任，他們對整個區域的全年的總業績和總費用負責，不但負責整個區域辦事處的日常管理，還要參與重大項目的決策和執行。區域經理的權利和責任都很大，所以他們不拿提成，而是拿較高的年薪和業績獎金，這樣的薪酬體系使他們更愿意培養和激勵銷售人員，并把他們的經驗在團隊內部不斷復制和傳播。
辦事處主任由那些業績優秀的辦事處經理或銷售員擔任，他們是一線的業務骨干，公司也給他固定的工資和一定比例的提成，并在有區域經理的指導的前提下負擔他們的所有銷售費用，使他們有了穩定感和歸屬感，愿意著眼于長期利益而非短期利益。
銷售員是那些剛剛加入公司的新人或業務能力稍差的老銷售員，主要負責項目前期信息的搜集，他們拿固定的工資，并按照一定比例提成，公司也是在有辦事處經理指導的前提下負擔他們的所有銷售費用，使他們能夠安心的從事基層工作。
電話營銷團隊主要負責通過網絡搜集項目信息，并對這些信息進行初步加工、處理，最后提供給各個辦事處，電話營銷員不但有固定工資，也可以在項目成交時拿到一定比例的提成，所以工作也很有積極性。電話營銷職能的獨立不但使銷售部內部分工更加細化和專業化，也使銷售人員節省了大量的時間，提高了銷售部整體的工作效率。
這種組織機構實質上是為了實現具備多兵種協同作戰功能的團隊銷售模式而設計的。同一個項目，可能會有電話營銷員、區域經理、辦事處經理、銷售員甚至銷售總監等多人參與，除銷售總監和區域經理之外，其他人均可在項目成交之后按一定比例分得部分提成。這種倡導團隊協同作戰的銷售組織的形成徹底克服了原來由于單兵作戰模式而產生的種種弊端，使項目成功率大大提高。
營銷咨詢顧問們又幫助H公司建全和完善了各項銷售管理制度。這些制度包括：人員招募與選聘制度、銷售人員培訓制度、銷售人員激勵制度、目標管理與績效考核制度、招投標管理制度、信息管理制度等等。有了這些制度的支持，H公司銷售部的各項工作很快就走上了正軌，為一線辦事處提供著有力的后勤保障。
例如，銷售人員培訓制度建立之后，人力資源部與銷售部密切合作，設計了入職培訓、現場指導、專題訓練、拓展訓練、角色扮演、情景劇等實用的培訓方式，使合格銷售人員的培養周期從原來的一年時間縮短為半年，為銷售辦事處輸送了大量的優秀人才。
又例如，H公司對原本混亂不堪的CRM（客戶關系管理軟件）的使用進行了重新規范，不但把CRM的使用納入到銷售人員的日常考核中，還委派專人對信息內容的真實性、準確性、全面性、時效性進行核實，此舉很快就使CRM中的項目信息成為最為真實可信的信息，不但可以有效的防止銷售人員帶走客戶的現象和出現信息孤島，也為銷售總監全面掌握項目動態，區域經理和辦事處經理進行戰術決策和過程控制提供了有利的信息支持。
最后，營銷咨詢顧問們幫助H公司對項目銷售的流程進行了重新設計和優化。他們認為項目型銷售就好像是一條生產流水線，只有對流水線中的每一道工序進行有效控制，才能確保項目最終能開花落地。
他們根據H公司典型客戶的采購流程把項目分解為相對應的八個關鍵性節點：獲得銷售線索、獲得關鍵信息、項目確認立項、技術交流、商務推進、獲得承諾、入圍投標和合同簽訂。有了這些明確的關鍵性節點，銷售工作也就有了比較明確的目標力爭把銷售進程推進到下一個關鍵性節點上，于是所有的工作都可以圍繞“攻克下一個關鍵性節點”這一目標而展開。
明確了項目中的關鍵性節點，就可以針對每個關鍵性節點制定不同的戰術，銷售人員的工作安排也就可以更有計劃性，更加細化，績效考核也就可以有更加明確的指標；明確了項目中的關鍵性節點，銷售費用的使用就可以更有計劃性，可以有效預防費用超支或費用投入不足的現象發生；明確了項目中的關鍵性節點，就可以使公司高層對銷售部整體銷售績效進行準確評估，預測出未來的銷售額或者發現銷售中存在的問題，并有針對性地做出正確的決策。
營銷管理咨詢項目實施一年以后，新的項目型銷售管理體系給H公司帶來的效益開始顯現：H公司的年銷售額從一年前的1個億猛增到2.5個億，銷售費用卻與原來的銷售費用基本持平。
3、項目型(xing)銷(xiao)售管理系統的巨大價(jia)值
通過H公司的案例我們就可以看到項目型銷售管理系統的巨大價值：項目型銷售管理系
統是一種根據項目型采購的特點量身訂制的管理系統，它不但能夠幫助企業解決傳統銷售管理模式難以解決的問題，更能夠幫助企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
它使項目型銷售管理擺脫了“信息孤島”的困境，使管理者能夠清晰的把握整個銷售進程中的每一個細節，使復雜的問題簡單化，使銷售進程中的關鍵要素（例如銷售費用）變得可控；
它使項目型銷售管理擺脫了對“銷售明星”的依賴。通過組建可以協同作戰的“狼型團隊”，企業就不但可以減少對“銷售明星”的依賴，充分發揮集體的智慧，用二流的人作出*的事，還可以避免個別銷售員的個人行為對全局的利益造成的影響；
它使項目型銷售管理從關注微觀走向關注宏觀，從關注局部走向關注全局。通過制定銷售戰略、組建分工明確的專業團隊、制定銷售流程、開展各種公關活動，項目型銷售管理從全局的高度為銷售人員搭建了一個“支持平臺”，這個“支持平臺”使那些原本平凡的銷售人員因為站在巨人的肩膀上而變得不再平凡；
它使項目型銷售管理變得更加程序化，更加有效率，從而可以成倍的提高項目成功率。傳統銷售管理系統下的銷售人員就像工業革命之前的個體手工業者，不但沒有能力跟蹤大的項目，而且效率低下；而項目型銷售管理系統就像一架機構龐大、運轉精密的“自動項目跟蹤器”，從戰略到戰術，從計劃到執行，每一個銷售團隊成員都成為這架龐大機器上的一個零件，每一個項目的跟蹤都在這架機器的轟鳴聲中有條不紊、按部就班的按照既定的程序進行著。
正是這種高度規模化、高度自動化、流水線式的項目跟蹤方式才能使項目型銷售的成功率成倍提升。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/1314.html
