戰(zhan)略可以很(hen)簡單(dan)，也可以很(hen)有(you)趣。然而現實是，很(hen)多企業的(de)戰(zhan)略很(hen)復雜，許多戰(zhan)略的(de)書籍和課程也很(hen)難(nan)懂。這其中主(zhu)要有(you)兩(liang)個原(yuan)因。
一是概(gai)念區(qu)分模糊。IBM有一句(ju)名話：“一個公司，一種統(tong)一的(de)語(yu)言(yan)”（oneIBM，onelanguage），不管是哈佛商學(xue)(xue)院還(huan)是沃頓商學(xue)(xue)院的(de)管理課程(cheng)(cheng)，到了(le)IBM，最(zui)后都變成了(le)IBM統(tong)一的(de)課程(cheng)(cheng)。
而中國很(hen)多(duo)企(qi)業(ye)還(huan)處在(zai)管(guan)理(li)培(pei)(pei)訓(xun)的(de)(de)(de)初期，常常請不(bu)同背景和學派的(de)(de)(de)老師(shi)來(lai)授課或者培(pei)(pei)訓(xun)，每一(yi)(yi)位(wei)老師(shi)的(de)(de)(de)體系、語言都不(bu)一(yi)(yi)樣。雖然(ran)這些(xie)培(pei)(pei)訓(xun)給企(qi)業(ye)帶來(lai)了新知識，但也(ye)帶來(lai)了管(guan)理(li)理(li)念(nian)的(de)(de)(de)混亂。所以，培(pei)(pei)訓(xun)師(shi)在(zai)傳播(bo)任何一(yi)(yi)個知識時，一(yi)(yi)定(ding)要先做好概念(nian)的(de)(de)(de)區(qu)分，盡可(ke)能地在(zai)一(yi)(yi)個組織(zhi)中使用(yong)統一(yi)(yi)的(de)(de)(de)管(guan)理(li)語言。比如，戰略(lve)課程中可(ke)以介紹各個流派專家的(de)(de)(de)觀念(nian)，但企(qi)業(ye)內(nei)部統一(yi)(yi)使用(yong)波特的(de)(de)(de)定(ding)義。
二是盲人(ren)(ren)摸象(xiang)。大家都知道(dao)盲人(ren)(ren)摸象(xiang)的(de)(de)(de)故事，覺得這些盲人(ren)(ren)很可笑，但其(qi)實(shi)我們每(mei)個人(ren)(ren)每(mei)天都在(zai)(zai)做著同(tong)樣的(de)(de)(de)事情，因為我們面對無形的(de)(de)(de)事物時就是在(zai)(zai)盲人(ren)(ren)摸象(xiang)。
管理是(shi)無(wu)形的(de)，戰略(lve)(lve)也是(shi)如(ru)此。有(you)(you)(you)(you)人按(an)前(qian)中后的(de)順序(xu)(xu)解(jie)讀，又有(you)(you)(you)(you)人按(an)由外而內的(de)順序(xu)(xu)解(jie)讀，還有(you)(you)(you)(you)人按(an)合并同類項(xiang)的(de)方(fang)式解(jie)讀。比如(ru)，我(wo)們強(qiang)調戰略(lve)(lve)的(de)某(mou)(mou)一點時，可(ke)以說(shuo)戰略(lve)(lve)就是(shi)假設、取舍，甚至戰略(lve)(lve)就是(shi)目標、戰略(lve)(lve)就是(shi)計劃。這樣的(de)說(shuo)法(fa)并沒有(you)(you)(you)(you)錯，也是(shi)我(wo)們的(de)語言習慣，甚至只(zhi)有(you)(you)(you)(you)這樣講才能(neng)讓受眾記(ji)憶深刻，但會(hui)帶來(lai)歧義。因為它(ta)只(zhi)強(qiang)調了大象的(de)某(mou)(mou)一部位，或某(mou)(mou)一特征(zheng)。如(ru)果受眾沒有(you)(you)(you)(you)一個整(zheng)體的(de)認知，就會(hui)誤入歧途(tu)，從(cong)此以為鼻子就是(shi)大象。
每個專(zhuan)(zhuan)(zhuan)家(jia)(jia)解讀事物都有自己的(de)(de)邏(luo)輯(ji)(ji)，有的(de)(de)邏(luo)輯(ji)(ji)清(qing)晰，有的(de)(de)確實不清(qing)晰，如果想弄清(qing)這些專(zhuan)(zhuan)(zhuan)家(jia)(jia)的(de)(de)概念或(huo)定義，一定要有整體視角和探尋(xun)事物內在(zai)邏(luo)輯(ji)(ji)的(de)(de)思維(wei)習慣，這樣專(zhuan)(zhuan)(zhuan)家(jia)(jia)的(de)(de)東西就能(neng)為我(wo)所用，這個大象的(de)(de)輪廓也(ye)就清(qing)晰了。
管理是(shi)一門實踐的(de)(de)(de)(de)(de)科(ke)學(xue)(xue)，管理詞(ci)匯一般都沒有嚴格的(de)(de)(de)(de)(de)定(ding)義，每(mei)個專家、企(qi)業、企(qi)業家都有自己的(de)(de)(de)(de)(de)用語習慣，本無(wu)對錯之分，企(qi)業都可(ke)以借鑒。但一個組織內部(bu)要(yao)達到良好的(de)(de)(de)(de)(de)溝通(tong)效果和運作效率，需要(yao)統一內部(bu)的(de)(de)(de)(de)(de)管理語言(yan)，打通(tong)了概念(nian)（知識）之間(jian)的(de)(de)(de)(de)(de)邏輯，也就(jiu)打通(tong)了學(xue)(xue)習者的(de)(de)(de)(de)(de)任督二脈，枯燥的(de)(de)(de)(de)(de)戰略(lve)概念(nian)在你(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)手上(shang)就(jiu)能化(hua)腐朽為神奇了，這(zhe)是(shi)培(pei)訓(xun)(xun)師要(yao)不斷(duan)修煉的(de)(de)(de)(de)(de)基本功。，培(pei)訓(xun)(xun)師常說，培(pei)訓(xun)(xun)員工“做正(zheng)確(que)的(de)(de)(de)(de)(de)事(shi)”比“正(zheng)確(que)地做事(shi)”更重要(yao)。企(qi)業之中(zhong)最首要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)“正(zheng)確(que)的(de)(de)(de)(de)(de)事(shi)”就(jiu)是(shi)戰略(lve)，因此戰略(lve)素養也是(shi)培(pei)訓(xun)(xun)師的(de)(de)(de)(de)(de)關(guan)鍵素養之一。
明茨博格(ge)在《戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)歷(li)程》一(yi)書中把戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)分(fen)為了十個學派(pai)(pai)，其中的主流學派(pai)(pai)為定位學派(pai)(pai)，其核心代表人物“戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)之父(fu)”邁克爾。波特認為，一(yi)個企業(ye)可(ke)(ke)能(neng)的競爭戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)分(fen)為兩種(zhong)：低成本戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)和差異化戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)，這兩者與某一(yi)種(zhong)特定的目標市場范圍相結合，可(ke)(ke)以得出第三個戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)聚(ju)焦戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)，又稱為專一(yi)化戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)（focus），這就構成了大(da)家熟知的三大(da)通用戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)。
1996年，波(bo)特(te)(te)(te)發表在(zai)《哈佛商業評論》上的文章(zhang)《戰略(lve)是(shi)(shi)什么(me)》中給出(chu)了戰略(lve)的正式定義：所(suo)謂(wei)戰略(lve)，就是(shi)(shi)創造一種獨特(te)(te)(te)、有利的定位(wei)，在(zai)競爭中進行取(qu)舍(she)(she)，建(jian)立運營活(huo)動之間獨特(te)(te)(te)地配稱。波(bo)特(te)(te)(te)的這個定義抓住了戰略(lve)的本質，其中涉(she)及三個關鍵詞(ci)定位(wei)、取(qu)舍(she)(she)、獨特(te)(te)(te)配稱。
定位是戰略核心(xin)
哈佛大學教授米勒(le)于1956年發表了(le)一(yi)篇(pian)研究報告《神奇的(de)(de)數(shu)字(zi)7加(jia)減2：我們信息加(jia)工能力的(de)(de)局限》。這篇(pian)論文(wen)指(zhi)出(chu)，“在短時(shi)記(ji)憶內，一(yi)般(ban)人平均只(zhi)能記(ji)下(xia)7個(ge)項目”。這篇(pian)文(wen)章被認為是認知心(xin)理(li)學的(de)(de)奠基之作，其中的(de)(de)觀點深(shen)深(shen)地影(ying)響了(le)心(xin)理(li)學界，也(ye)深(shen)深(shen)地影(ying)響了(le)培(pei)訓和(he)咨詢界，麥肯錫的(de)(de)“金字(zi)塔原(yuan)理(li)”即源于此，戰略界和(he)廣告營銷界影(ying)響深(shen)遠的(de)(de)“定位(wei)理(li)論”也(ye)源于此原(yuan)理(li)。
1972年，里(li)斯和特勞特在(zai)*雜(za)志《廣告(gao)時代(dai)》上發表(biao)了(le)文章《定(ding)位時代(dai)的(de)到來》，正式提(ti)出了(le)“定(ding)位”理(li)論。定(ding)位理(li)論認(ren)為(wei)，我們生(sheng)(sheng)活在(zai)信息(xi)(xi)爆炸的(de)社會，而消(xiao)費者只能接受有限(xian)的(de)信息(xi)(xi)。比(bi)如，《紐約時報》每個(ge)工(gong)作(zuo)日刊登(deng)的(de)信息(xi)(xi)量比(bi)17世紀每個(ge)英國人(ren)一生(sheng)(sheng)接觸的(de)信息(xi)(xi)量還(huan)要大；一個(ge)中(zhong)等規(gui)模的(de)超(chao)市擁(yong)有的(de)產(chan)品(pin)種數為(wei)4萬個(ge)左(zuo)右，而滿(man)足(zu)(zu)一個(ge)家庭85％的(de)生(sheng)(sheng)活需求，150種產(chan)品(pin)就足(zu)(zu)夠(gou)了(le)，這意味(wei)著有三萬九千多(duo)種產(chan)品(pin)會被顧客忽略。
所以，消費者的(de)(de)心(xin)智資源(yuan)是(shi)(shi)(shi)(shi)最寶貴的(de)(de)。所謂“心(xin)智資源(yuan)”是(shi)(shi)(shi)(shi)顧客(ke)對(dui)產品的(de)(de)心(xin)理認(ren)知，一(yi)般來說，消費者對(dui)于(yu)某一(yi)類(lei)產品的(de)(de)心(xin)智資源(yuan)是(shi)(shi)(shi)(shi)極(ji)其有(you)限的(de)(de)，通常不(bu)會超過(guo)7個，即消費者能記住的(de)(de)不(bu)會超過(guo)7個品牌。在成熟(shu)的(de)(de)行業，心(xin)智資源(yuan)甚至只(zhi)有(you)2個，比(bi)如可(ke)樂(le)業就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)可(ke)口可(ke)樂(le)和百事可(ke)樂(le)，飛機(ji)制造業是(shi)(shi)(shi)(shi)波音和空中客(ke)車。所以，企業一(yi)定要明確消費者心(xin)目(mu)中品牌定位。而這也是(shi)(shi)(shi)(shi)培訓師的(de)(de)任務，那就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)一(yi)定要了解企業的(de)(de)定位。
戰略(lve)難在取舍
被(bei)麥肯錫譽為(wei)“戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)中的戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)家”，并被(bei)《經濟學人》評價(jia)為(wei)“全球25位對管(guan)理理念和公司行為(wei)*影響力的思想家”之一(yi)的《好戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)壞(huai)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)》作者理查德(de)。魯梅爾特曾說：“在戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)制定過(guo)程中，根本性(xing)的困難不在于理清邏輯，而在于需(xu)要在權衡利(li)弊得失(shi)之后(hou)進行取舍(she)抉擇(ze)。戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)無法(fa)清除資源的稀(xi)缺(que)性(xing)及其必然結果，即(ji)取舍(she)選擇(ze)的必要性(xing)。正是因為(wei)資源具(ju)有稀(xi)缺(que)性(xing)，才需(xu)要制定戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)，集中有限的資源來完成有限的目標。”
在(zai)戰略取舍(she)方面有很(hen)多企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)案例：在(zai)許多大公(gong)司都大步(bu)進攻房地產行業(ye)(ye)(ye)時，華為、聯想專(zhuan)注于自己(ji)的(de)(de)專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)，逐步(bu)成長(chang)為中國(guo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)世(shi)界(jie)名片；春蘭曾(ceng)經(jing)是空調的(de)(de)老大，但(dan)是后來(lai)擴張生產摩托車、電池、房地產，下轄(xia)42家子公(gong)司，但(dan)最(zui)終還是傳出巨(ju)虧的(de)(de)消息。如果(guo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)無法(fa)權衡利弊，做出合理(li)取舍(she)抉擇，那么(me)后果(guo)也只能由企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)承擔。
或許有人會提出(chu)，GE也是(shi)多元(yuan)化(hua)經營(ying)，但(dan)是(shi)其(qi)非常成功。前中歐商學(xue)院教授、現阿(a)里巴(ba)巴(ba)集團戰略部總(zong)參謀長曾(ceng)鳴在其(qi)著作《略勝一籌》中透徹地(di)分(fen)析了(le)GE多元(yuan)化(hua)經營(ying)成功的原因(yin)。
1.GE是“因為專(zhuan)業化(hua)(hua)的成功而多(duo)元化(hua)(hua)，不是因為多(duo)元化(hua)(hua)而成功的”，因果關系的顛倒(dao)會引發企業發展的致(zhi)命問題(ti)。
2.GE多元化所涉(she)足(zu)的(de)產業(ye)，基本是都(dou)是行業(ye)形態相對(dui)穩(wen)定(ding)的(de)領域，而沒有進入IT等變化太快的(de)領域。
3.GE多元(yuan)化(hua)的(de)成功，其根本在于(yu)不斷的(de)管(guan)(guan)理(li)創新。從啟發式管(guan)(guan)理(li)、目標(biao)管(guan)(guan)理(li)、戰(zhan)略規劃、GE矩陣，一直到大家耳熟能詳的(de)無邊界(jie)組織、群策(ce)群力(li)（行動(dong)學習）、六西格瑪(ma)，這些(xie)全球先進(jin)的(de)管(guan)(guan)理(li)技能都來自于(yu)GE.
4.GE的(de)(de)并(bing)購擴(kuo)張(zhang)戰略直接受益于(yu)20世(shi)紀(ji)90年代*股市(shi)的(de)(de)持(chi)續(xu)繁榮(rong)以及并(bing)購市(shi)場的(de)(de)完(wan)善，中國不具備(bei)這樣的(de)(de)環(huan)境條件。
對于大(da)部(bu)分雄心勃勃的(de)(de)中國企業來說(shuo)，最終選擇在(zai)于，是(shi)(shi)想模仿獨(du)木橋上(shang)*一家成功(gong)(gong)的(de)(de)例子，還(huan)是(shi)(shi)像追隨大(da)部(bu)分成功(gong)(gong)企業家的(de)(de)陽關大(da)道？企業家要思考這個(ge)問(wen)題(ti)，培訓師在(zai)講授很多跟(gen)戰略相關的(de)(de)課程時也要思考這個(ge)問(wen)題(ti)，“做(zuo)正確的(de)(de)事”比“正確地(di)做(zuo)事”更重要。
戰(zhan)略的(de)執行(xing)關鍵在(zai)“獨特(te)配(pei)稱”
戰(zhan)略(lve)大師(shi)理(li)查德。魯(lu)梅(mei)爾特在其著(zhu)作《好戰(zhan)略(lve)壞戰(zhan)略(lve)》中總(zong)結(jie)了喬布斯的經驗模式。
1.設想一個“酷斃了”的(de)產品；
2.集結(jie)世界上(shang)最優秀的(de)工程師和設計人員，組成小型的(de)開發(fa)團隊；
3.使產品呈現出令人震撼的視覺效果并易于(yu)使用，將創新融(rong)入用戶界面中；
4.通過有創(chuang)意(yi)的廣告告訴世界(jie)這個產(chan)品多么(me)酷，多么(me)新潮。
這就是(shi)戰(zhan)略(lve)，戰(zhan)略(lve)不是(shi)一個方向(xiang)或者一紙計劃。對于未來關(guan)鍵的節點有(you)明確(que)的指(zhi)引，才是(shi)有(you)效的、可(ke)執行的戰(zhan)略(lve)。
讓(rang)我們(men)穿越到70多年前的*，體驗一下(xia)百(bai)事可(ke)(ke)樂(le)(le)的戰略歷程吧。當(dang)時的百(bai)事可(ke)(ke)樂(le)(le)在可(ke)(ke)樂(le)(le)領域一直是弱者，曾經三次(ci)請求(qiu)可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂(le)(le)收(shou)購均遭傲慢(man)拒絕(jue)。1939年，百(bai)事可(ke)(ke)樂(le)(le)發(fa)現(xian)了(le)可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂(le)(le)沒有大包裝(zhuang)可(ke)(ke)樂(le)(le)的弱點，推出了(le)12盎司的“雙倍裝(zhuang)”對抗可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂(le)(le)的6.5盎司的包裝(zhuang)，由此確立了(le)世界第(di)二大可(ke)(ke)樂(le)(le)的地位(wei)。但當(dang)可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂(le)(le)也推出了(le)大瓶裝(zhuang)可(ke)(ke)樂(le)(le)時，百(bai)事可(ke)(ke)樂(le)(le)又再次(ci)陷入被動境地。
百(bai)事可(ke)樂(le)在經營上也(ye)面臨著很多要(yao)選擇和協調的(de)地(di)方，包括口(kou)味、價格、推廣場所、公關渠(qu)道、廣告(gao)等。每一個單點選擇都各有優劣，這(zhe)些選擇之間無法(fa)形成相互呼應的(de)關系甚至相互沖(chong)突，找不到可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)不能跟進的(de)突破口(kou)，這(zhe)讓(rang)百(bai)事很頭(tou)疼。
1961年，百(bai)(bai)(bai)事(shi)(shi)可(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)的(de)定(ding)位顧問特勞(lao)特發現(xian)了可(ke)(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)的(de)真正(zheng)(zheng)強勢：它是消費者心智認知中的(de)可(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)發明(ming)者、可(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)歷史的(de)締造者、正(zheng)(zheng)宗的(de)經(jing)典的(de)可(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)。但事(shi)(shi)物永遠是兩(liang)面的(de)，特勞(lao)特抓(zhua)住了新(xin)一(yi)代(dai)的(de)逆反心理，協助百(bai)(bai)(bai)事(shi)(shi)可(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)將可(ke)(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)重新(xin)定(ding)位為(wei)“傳統、老土(tu)、落(luo)伍的(de)可(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)”，從而將百(bai)(bai)(bai)事(shi)(shi)可(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)定(ding)位為(wei)“年青人的(de)可(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)”。
大包裝可以復(fu)制，但與(yu)生俱(ju)來的(de)產(chan)品性格(ge)(ge)是無法復(fu)制的(de)。百事(shi)可樂的(de)廣告語鮮明(ming)而銳(rui)利(li)的(de)傳達了這(zhe)一定位(wei)(wei)：新一代的(de)選(xuan)擇。它的(de)所有(you)運營活動都與(yu)此有(you)關(guan)：口(kou)味甜(tian)，因(yin)為(wei)(wei)年(nian)輕(qing)人(ren)喜歡(huan)；價(jia)格(ge)(ge)稍(shao)低，因(yin)為(wei)(wei)年(nian)輕(qing)人(ren)購買力弱一些；推廣場(chang)所以學校街頭(tou)為(wei)(wei)主，因(yin)為(wei)(wei)年(nian)輕(qing)人(ren)多；廣告選(xuan)擇搖滾*，因(yin)為(wei)(wei)年(nian)輕(qing)人(ren)喜歡(huan)。這(zhe)些構(gou)成了獨特地配(pei)稱(cheng)。這(zhe)個戰略定位(wei)(wei)及其獨特地配(pei)稱(cheng)徹底奠定了百事(shi)可樂在可樂領域兩分(fen)天下有(you)其一的(de)位(wei)(wei)置。
對照百事可樂的案例，我(wo)們可以(yi)理解“獨特配稱”就是(shi)以(yi)定位為核(he)心的一(yi)套戰術組合，戰術清晰相互之間(jian)又(you)相互呼應，使得對手(shou)完(wan)全無法復制(zhi)。
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