自(zi)20世紀90年代以來，知(zhi)識資本的地位(wei)日(ri)益凸顯(xian)，信息(xi)技術(shu)的出(chu)現和全球市場的開放(fang)改變(bian)了現代企(qi)業(ye)經(jing)(jing)營(ying)的基(ji)本前提。世界經(jing)(jing)濟(ji)(ji)正在(zai)逐(zhu)步從工業(ye)經(jing)(jing)濟(ji)(ji)向知(zhi)識經(jing)(jing)濟(ji)(ji)過渡(du)，企(qi)業(ye)無形(xing)資產(chan)的開發(fa)和利用(yong)能(neng)力(li)已經(jing)(jing)成為(wei)(wei)企(qi)業(ye)塑(su)造核心能(neng)力(li)和創造持續競(jing)爭(zheng)(zheng)優勢的決定因素。與此同時，企(qi)業(ye)競(jing)爭(zheng)(zheng)的焦點也從過去的自(zi)然資源(yuan)、資金和設備廠房等(deng)有形(xing)資產(chan)過渡(du)到(dao)人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)、技術(shu)、品牌和聲譽(yu)等(deng)無形(xing)資產(chan)，其(qi)中對人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)的競(jing)爭(zheng)(zheng)尤為(wei)(wei)激烈(lie)，人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)管理也在(zai)這種(zhong)大(da)環境下(xia)發(fa)生了七大(da)轉變(bian)。
從“強調人是成本”向“強調人是資源”轉變
工業經濟時代，企業更多的將人視為一種成本，人和機器是相同的，只是機器喝“油”吃“電”，人喝水吃飯，將人純粹的當做一種“工具”，作為一種成本來管理。正因如此，當1914年老福特決定把福特公司的員工工資一次性提高一倍之后，幾乎所有輿論都認為他是個瘋子。所以當時很多企業的薪酬策略都采取跟隨戰略，對員工的培訓也不太熱衷，因為這些企業認為萬一這些受過培訓的員工短期內流失，對企業來說是為他人做了“嫁衣”。而現在企業則更多的把人力視為一種資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經過開發的人力資源可以升值增值，能給企業帶來巨大的利潤，人力資源管理部門則逐步變為生產部門和效益部門，講究投入和產出，生產的產品就是合格的人才。
從“重使用”向“重開發”轉變
在過去，我們常說“用人”，只注重人要“為我所用”。你有知識和能力，我就用你。但一個人的知識能力是有限的，況且已有的知識要不斷更新，一旦一個人不再勝任其工作時，便不再用你了，人力資源被一次性使用，不僅造成了極大浪費，而且從某種程度上講，也是一種短視和不負責任的做法。其實，人是具有巨大潛力的，開發性地使用人，在使用中開發人的內在潛力并加以運用，能使人才發揮出比預期更高的效益，例如現任“海底撈”火鍋店大區經理的袁華強，在他剛進入海底撈的時候，卻是從一個毫不起眼的門童做起，我們并不否認在這個過程中個人的努力占據了更大的比重，但是如果沒有公司領導對他的悉心培養，恐怕也很難為我們呈現一出“丑小鴨”變“天鵝”的美妙童話。因此，人力資源的管理者們既要使人才充分運用已有的知識技能，還要根據組織目標和個人狀況，為其做好職業生涯規劃設計，不斷培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調整，充分發揮個人才能，幫助開發現有的人力資源，最終實現企業與員工的雙贏。
從“支配文化”向“使命文化”轉變
在過去，人力資源管理更多的是采用名目繁多的制度來支配和控制員工，員工處于一種被支配的地位，而企業也缺乏為員工打造一個能夠盡情施展個人才華的平臺的意識，企業與員工之間只是簡單的雇傭關系。而如今的人力資源管理更強調員工的使命感，使命感是決定團隊行為取向和行為能力的關鍵因素，是一切行為的出發點。具有強烈使命感的員工不會被動等待著工作任務的來臨，而是積極主動地尋找目標；不是被動地適應工作的要求，而是積極、主動地去研究，變革所處的環境，并且會盡力做出有益的貢獻，積累成功的力量。所以，企業需要建立與此相配套的績效和薪酬管理機制，以及更好的發展平臺來激發員工的工作熱情，讓員工在“使命文化”的感召下奮起向前。
從“人本戰略”向“人才戰略”轉變
市場經濟之初，企業大多以國營企業為主，由于缺乏人才的優勝劣汰機制，那時的人力資源管理更加注重營造一種和諧的人事關系氛圍，追求的是“你好、我好、大家都好”。在這種“溫吞水”的人事氛圍下，員工的績效也就可想而知了。但是隨著市場經濟的逐漸發展和更多民營企業的崛起，生存和發展成為企業永恒的主題，企業對人才的需求越來越迫切，職業經理人的出現成為了一種必然現象。“千軍易得一將難求”的局面也在無形中倒逼企業更加重視人力資源管理的各項工作，工作重點則圍繞發現、引進、使用和培養優秀的人才而展開。
從“業余選手”向“職業選手”轉變
在上個世紀80年代，老百姓在茶余飯后打開電視機的時候，經常會聽到宋世雄解說體育比賽的聲音，在那通訊并不發達的年代，他那時而激昂頓挫，時而妙語連珠的解說在把競技體育的魅力一覽無余的展現給億萬電視觀眾們的同時，也給大家留下了諸多美好的回憶。但是隨著時代的發展，宋世雄“博而不專”的解說風格已經越來越難滿足觀眾的需求，什么比賽都能解說的風光背后其實是對什么比賽也不精通的尷尬現實。所以當一個嗓音條件并不突出，但是對足球有著深刻理解的專職足球解說員黃健翔橫空出世的時候，球迷們的觀賽熱情一下就被調動了起來，足球成了老百姓的熱議話題，黃健翔也得以多年牢牢把持央視第一體育解說員的寶座。此后，體育解說員的分工越來越細，專業化的體育記者也不斷涌現。反映到人力資源管理上，體育解說員這個崗位其實是眾多崗位不斷從“大而全”到“小而專”轉變的一個縮影，帶來的效應則是員工逐漸從“業余選手”轉變為了“職業選手”。
從“能用”向“好用”轉變
傳統的人力資源管理對新進員工的要求不高，只要符合崗位基本要求就可以，而且完全由員工被動性地工作，自然發展。現代人力資源管理則認為當一個員工進入到企業之后，對員工不僅要安排工作，還要通過培訓、輪崗等方式讓員工充分發揮個人才能，量才使用，人盡其才。比如可口可樂公司規定部門經理級別的員工在同一崗位上的時間最多不可以超過3年，這樣可以讓公司的員工從不同的角度加強對公司的理解，從而提高整個公司的效率；另外還規定員工在晉升之前必須做一回培訓員，雖然公司有系統的培訓材料，但是這些培訓員們會被要求重點加上自己在工作中遇到的實際案例以加深他們對管理知識的認識。現在企業對員工的要求已經不僅僅是簡單的“能用”，而是要變得更加“好用”。
從“把人理順”向“把事理順”轉變
在過去的企業之中，由于人際關系相對比較復雜，所以人力資源的管理重點更多著重于處理紛繁復雜的人事關系，導致企業之中內耗不斷，企業的效益也因此大打折扣。現如今，企業更加偏重結果導向，即便某個員工具備一定的人際背景，但是如果工作能力欠佳，也很難得到企業的重用，所以人力資源管理者們也有了更多的時間和精力把招聘、選拔、培訓、績效、薪酬、職業生涯規劃等諸多工作逐一落實，工作的重心也慢慢由“把人理順”轉向了“把事理順”。
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