所謂的(de)(de)阿米巴經營(ying)就是(shi)以各個阿米巴的(de)(de)領導為核心，讓其(qi)自行制定各自的(de)(de)計(ji)劃，并依靠全體成員的(de)(de)智慧和努(nu)力來完成目標。通(tong)過這樣一種做法，讓第一線的(de)(de)每(mei)一位員工(gong)都能成為主角，主動參(can)與經營(ying)，進而實現“全(quan)員參與經營”。憑借阿(a)米(mi)巴(ba)經(jing)營模式，稻盛和夫(fu)使(shi)得(de)京(jing)瓷企業集團歷經(jing)現代史上4次經濟危機而屹立不倒(dao)，成(cheng)為全球(qiu)企(qi)業(ye)界的神話(hua)，也是日本大企(qi)業(ye)中的*。K*、京瓷這(zhe)兩家(jia)稻盛(sheng)和(he)夫一手(shou)創辦出來的(de)企(qi)業集(ji)團在半個世紀中從未虧損，這(zhe)也是他得以“肉身(shen)成圣”位列日本經營四圣的(de)根本原因。稻盛和夫和他(ta)創立的(de)阿(a)米巴經營模式風靡全球，在中國不少企業(ye)也打算導(dao)入(ru)這個(ge)模式。
這時候(hou)，在(zai)(zai)企業(ye)管理界存(cun)在(zai)(zai)兩種截然相反的觀點：
一(yi)種(zhong)觀點(dian)認為(wei)阿米巴僅僅是日本文化(hua)下的(de)產物，離開(kai)特定的(de)文化(hua)土(tu)壤(rang)必然(ran)是水如不服；不過(guo)這一(yi)點(dian)顯然(ran)難以服眾，因為(wei)目(mu)前(qian)先進的(de)管理理念(nian)和方法無非(fei)來自兩(liang)個地(di)方，一(yi)個是擅(shan)長(chang)創新、整理和傳播管理的(de)*，另(ling)一(yi)個是以擅(shan)長(chang)追求效率(lv)極限化(hua)的(de)日本。世(shi)界一(yi)體化(hua)的(de)當(dang)前(qian)，早(zao)已(yi)不是摸著石(shi)頭過(guo)河的(de)時代了，相互借(jie)鑒、學(xue)習、融合是世(shi)界的(de)主流。
另一種觀點則(ze)認為既然阿米(mi)巴經營模(mo)式在(zai)京瓷，K*和日本(ben)航空的被證(zheng)明是成功的，而且有(you)400多家日本(ben)企業導入了(le)阿(a)米巴，其中有不(bu)少的(de)企業已經成(cheng)(cheng)功上市或者準備(bei)上市。既然有這(zhe)么(me)成(cheng)(cheng)功，自然也能夠在中國(guo)運用(yong)；這(zhe)么(me)好的(de)東西(xi)，拿過(guo)來用(yong)就可以了(le)。
筆者刁(diao)東平在日(ri)本(ben)松下(xia)工作(zuo)多年(nian)，回(hui)國后一直(zhi)從(cong)事管理咨詢工作(zuo)，憑借對日(ri)本(ben)文(wen)(wen)化土壤和(he)國內企業現狀的理解(jie)，我們需要先分析兩者在企業乃至社會(hui)文(wen)(wen)化上具有哪些(xie)差(cha)異？
未完待續，下(xia)集《兩種社會和企業文化的差異》。
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